*
Data Plán
Portál strategických dokumentů v ČR
..vyberte místo
 

Portál strategické práce v České republice
Portál strategické práce

Portál veřejných strategií
Metodika přípravy veřejných strategií

Metodika a Manuál




Loga OPTP
Logo MMR
V roce 2018 podpořeno z dotace Ministerstva pro místní rozvoj


Databázi pro MMR zajišťuje NSZM
na platformě info-systému

Data Plán


.. z databázové knihovny

NOVĚ VLOŽENÉ DOKUMENTY
Vybráno z knihovny

.. databáze obsahuje

1327 AKTUÁLNÍCH STRATEGIÍ

z toho:

- 52 na mezinárodní úrovni
- 286 na národní úrovni ČR
- 207 na úrovni regionální
- 194 na úrovni oblastní
- 588 na úrovni místní

.. a dalších 555 v archivu

eMetodika přípravy veřejných strategií 2019



Fáze 1 – Identifikace potřeby tvorby strategie

rozbalit

Úvod

Na počátku tvorby každé strategie stojí rozhodnutí, že identifikovaný problém je nutné řešit ve stanoveném časovém horizontu prostřednictvím série koordinovaných opatření – tedy s využitím strategického dokumentu.

rozbalitvíce

Na počátku tvorby každé strategie stojí rozhodnutí, že identifikovaný problém je nutné řešit ve stanoveném časovém horizontu prostřednictvím série koordinovaných opatření – tedy s využitím strategického dokumentu. Ačkoli impuls pro tvorbu strategického dokumentu může vycházet z různých úrovní veřejné správy, zadavatelem tohoto rozhodnutí je zpravidla vláda České republiky. V ostatních případech to může být příslušný ministr, hejtman, či jiný politický zástupce. Ve většině případů přichází impuls pro vytvoření strategie z úrovně politické, případně je tento impuls trvalého charakteru, kdy vychází z legislativy národní či mezinárodní. Obecně platí, že podle kompetenčního zákona ministerstva a ostatní ústřední orgány státní správy zkoumají společenskou problematiku v okruhu své působnosti, analyzují dosahované výsledky a činí opatření k řešení aktuálních otázek. Zpracovávají koncepce rozvoje svěřených odvětví a řešení stěžejních otázek, které předkládají vládě a o návrzích závažných opatření přiměřeným způsobem informují veřejnost. Realizací kroků je v rámci této fáze pověřena organizace veřejné správy, která obvykle dále pokračuje v procesu tvorby strategického dokumentu.

Cílem této fáze je především zjistit, zda je potřeba zpracovat strategii pro řešení identifikovaného problému. Obsahem fáze je provedení předběžných analýz, které jasněji vymezí zadaný problém, zmapují jeho rozsah a ověří, zda je již problém na některé úrovni veřejné správy řešen. Výstupem této fáze jsou podklady pro odpovědné rozhodnutí o vytvoření strategie ve formě tzv. Vstupní zprávy. Následující kapitoly popisují „vstupy“ (impulsy), které vedou k identifikaci potřeby strategie, dále způsob vytvoření organizační struktury, potřebu sběru dat a jejich analýzy.

Důvody k rozhodnutí vytvořit strategii mohou být různé, od objektivních důvodů, vyplývajících z faktu, že řešená problematika je ze své povahy řešitelná pouze v dlouhodobém horizontu (např. energetická koncepce, důchodový systém), až po potřebu vlády indikovat politickou prioritu dané oblasti. Mezi prvotní impulsy vytvoření strategie tedy patří zejména:

  • politické důvody (např. na základě programového prohlášení vlády),
  • legislativa (např. stavební zákon, zákon o podpoře regionálního rozvoje, zákon o odpadech),
  • vyšší strategie (např. na základě vytvoření nadřazené strategie na úrovni EU),
  • reakce na vznik nových problémů (např. růst nezaměstnanosti, sociální tenze apod.),
  • prognóza identifikovaných tendencí (identifikace potenciálních budoucích problémů),
  • obnova (revize, aktualizace) strategie již existující (např. vytvoření časově navazující),
  • rozpočtový impuls (např. rozkládat realizaci finančně náročných opatření do více fiskálních období),
  • přirozená potřeba rozvoje (inovace) v dané oblasti.

Základní aktivity

  1. Organizace přípravných prací tvorby strategie.
  2. Sběr dat.
  3. Analýza současného stavu a prognóza možného vývoje.
  4. Analýza předběžné vize.
  5. Rozhodnutí o typu strategického dokumentu.
  6. Tvorba a schválení Vstupní zprávy.
  7. Ukončení fáze identifikace potřeby tvorby strategie.

Vstupy

Základním vstupem pro tuto fázi je existující identifikovaný problém (sada problémů) a politické rozhodnutí (nebo rozhodnutí vycházející z platné legislativy národní či mezinárodní) o potřebě zabývat se vybranou společenskou problematikou a vytvořit za tímto účelem strategii. Zadavatel strategie, který vysílá k danému orgánu veřejné správy tento politický impuls, zadává zároveň předběžnou vizi, jakého stavu by mělo být dosaženo, případně jak by měl být vybraný problém v budoucnosti řešen či vyřešen. Tato předběžná vize bude Přípravným týmem strategie analyzována a tato analýza možného řešení (včetně formulace její možné varianty, pokud k ní Přípravný tým dospěje) bude součástí Vstupní zprávy.


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Organizace přípravných prací tvorby strategie

rozbalitvíce

Aktivita 1 popisuje základní organizaci přípravy tvorby strategie z hlediska rolí a odpovědností, od pověření jednotlivých osob až po sestavení týmu, obojí na základě předdefinovaných rolí a odpovědností (viz šablona Organizační struktura tvorby strategie).

Krok 1: Pověření

rozbalitvíce

Zadavatel strategie, tedy role odpovědná za politické zadání projektu vytvoření strategie, jmenuje Gestora přípravy tvorby strategie (vysvětlení pojmu „Gestor“ je uvedeno v šabloně Organizační struktura tvorby strategie; v projektovém řízení je obvykle tato role nazývána termínem „Sponzor“), který projekt tvorby strategie a jeho potřebu v rámci organizace dále zaštiťuje. Gestor má v organizaci silnou autoritu, schopnost rozhodovat a udržovat vztahy se všemi odděleními či odbory organizace. Pověření Gestora je formální, jasně definované a jednoznačně komunikované, aby byla zajištěna transparentnost a nevznikaly pochyby jak o zadání samotného zpracování strategie, tak o osobě a pravomocích Gestora přípravy tvorby strategie.

Pověření Gestora k přípravě tvorby strategie má písemnou formu a je dostupné dalším stranám, které budou zapojeny do přípravy tvorby strategie, tak případně i veřejnosti (například na webových stránkách organizace). Gestor přípravy tvorby strategie dále jmenuje Koordinátora přípravy tvorby strategie, který odpovídá za řízení přípravy tvorby strategie.

Krok 2: Sestavení týmu

rozbalitvíce

Koordinátor přípravy tvorby strategie sestaví Přípravný tým. Členy Přípravného týmu jmenuje Koordinátor přípravy tvorby strategie. Koordinátor následně spolu s Přípravným týmem analyzuje zadání pro vytvoření strategie. Přípravný tým bude v této fázi zkoumat existenci dalších relevantních strategií, opatření a konceptů vztahujících se k řešené problematice, dále bude provádět sběr dat a následně jejich mikro-analýzu, jak blíže popisují následující kapitoly.

Složení a velikost Přípravného týmu odpovídá náročnosti řešené problematiky. Přípravný tým se může skládat jak z jednotlivých odborníků v rámci organizace, tak z externích odborníků, pokud to povaha zadání strategie vyžaduje. Je pravděpodobné, že jak bude zadání pro přípravu strategie postupovat, bude se upravovat i složení Přípravného týmu.

V případě, že to bude účelné, informuje o existenci Přípravného týmu Gestor přípravy tvorby strategie (případně nejvyšší představitel instituce připravující tvorbu strategie) své kolegy na stejné úrovni z dalších rezortů nebo institucí.

Krok 3: Vytvoření Plánu přípravných prací

rozbalitvíce

Koordinátor přípravy tvorby strategie ve spolupráci s Přípravným týmem vytvoří tzv. Plán přípravných prací, který:

  • obsahuje stručné zdůvodnění a kontext přípravy tvorby strategie a definuje cíle fáze identifikace potřeby tvorby strategie,
  • stanoví jednotlivé aktivity fáze identifikace potřeby tvorby strategie včetně jejich rozsahu (tj. například jaké analýzy budou realizovány, v jaké míře detailu apod.) a zároveň určí realizátory těchto aktivit,
  • obsahuje harmonogram a rozpočet fáze identifikace potřeby tvorby strategie, včetně požadavků na personální kapacity všech zapojených aktérů,
  • popíše základní organizační strukturu a postupy realizace fáze identifikace potřeby tvorby strategie.

Plán přípravných prací by měl vzniknout především v případě přípravy tvorby komplexních strategií. V případě přípravy tvorby strategií menšího rozsahu může mít Plán přípravných prací neformální podobu (např. jako zápis z jednání apod.). Koordinátor přípravy tvorby strategie zajistí schválení Plánu přípravných prací ze strany Gestora přípravy tvorby strategie.

Aktivita 2: Sběr dat

rozbalitvíce

V rámci této aktivity shromažďuje Přípravný tým strategie vedený Koordinátorem relevantní materiál včetně existujících analýz, dostupných informací a příkladů dobré praxe. Přípravný tým vymezí:

  • způsob sběru informací,
  • oblast sběru materiálu (jednotlivá ministerstva, EU, ČSÚ, expertní organizace),
  • stáří relevantního materiálu (např. od jakého roku je pro přípravu strategie materiál relevantní),
  • základní harmonogram sběru dat (včetně doby ukončení aktivity).

Následně Přípravný tým provede samotný sběr dat.

Aktivita 3: Analýza současného stavu a prognóza možného vývoje

rozbalitvíce

Základem této analýzy a prognózy jsou data získaná během sběru v předchozí aktivitě. Může se jednat jak o primární analýzu, tak o meta-analýzu či jejich kombinaci. Cílem této aktivity je:

  • analyzovat řešený problém,
  • ověřit existenci konkurenčních či souvisejících strategií (např. v Databázi strategií),
  • v případě vzniku strategie navazujícího na předcházející strategie vyhodnocení realizace této předcházející strategie,
  • zmapovat regulatorní rámec,
  • identifikovat hlavní strategické dokumenty organizace, které se vybranou problematikou zabývají, ovlivňují ji anebo limitují,
  • určit hlavní strategické (případně legislativní) nástroje, které ovlivňují, dotýkají se anebo limitují danou problematiku,
  • nastínit možné linie budoucího vývoje.

Krok 1: Analýza a vymezení problému

rozbalitvíce

Má-li být problém úspěšně řešen, musí být nejprve přesně stanoven a vymezen („strukturován“). Existují dva hlavní důvody, proč je vymezení problému důležité. První důvod je poznávací (řešení nevhodně formulovaného problému nevede k dobrým výsledkům); druhým důvodem je potřeba komunikace (je důležité, aby všichni rozuměli problému stejně a zároveň, aby samotné vymezení nemělo na aktéry demotivační účinek).

Ne všechny problémy je nutné či vhodné řešit pomocí strategie. Základní charakteristiky problému vhodného k řešení prostřednictvím strategického dokumentu[1]:

  • rozpor mezi tím, jaké věci jsou a jaké chceme, aby byly,
  • rozpor ztělesněný v problému je relativně obtížné překonat (tj. nejedná se o rutinní činnosti),
  • daný rozpor musí být natolik důležitý, aby vedl a motivoval k jednání na dané úrovni veřejné správy,
  • řešitelnost problému – musí být možné najít cesty k odstranění rozporu mezi tím, co je, a tím, co bychom chtěli (eliminace nerealistických a nedosažitelných cílů),
  • nevyužitá příležitost či potenciální problém je také problém.

Přípravný tým v tomto kroku provede sérii analýz za účelem bližšího vymezení („strukturace“) problému (respektive sady problémů), jeho pracovní definice, určení hranic a závažnosti problému. Výstupem těchto analýz bude:

  • pracovní vymezení (strukturace) problému,
  • pracovní definice problému, které získají svou konečnou podobu ve Fázi 3.
 

[1] Převzato z Veselý, A. (2018): Vymezení a strukturace problému. In: Jetmar, M. (Ed.): Skripta ke vzdělávacímu program STRATeduka. Praha: MMR.

Krok 2: Ověření existence konkurenčních či souvisejících strategických dokumentů

rozbalitvíce

V tomto kroku v případě vzniku strategie navazujícího na předcházející strategie Přípravný tým vyhodnotí realizaci této strategie.  Přípravný tým rovněž ověří, zda již neexistuje strategie zabývající se podobnou oblastí, či oblastí s ní související a zda neexistuje strategie konkurenční. Může se stát, že dvě organizace veřejné správy připravují materiály strategické povahy, které se svým záběrem dotýkají stejných oblastí problematik, a navrhovaná řešení mohou odrážet odlišné pohledy na danou problematiku.

V rámci zlepšení vzájemné komunikace mezi jednotlivými organizacemi veřejné správy a v rámci budování systémového přístupu k tvorbě strategií je tento krok klíčový. Přípravný tým ověřením existence konkurenčních či souvisejících strategií eliminuje již v samotném počátku přípravy tvorby strategie případ, kdy by docházelo k vytváření duplicitních strategií (a tím pádem zbytečnému čerpání veřejných financí). Rovněž věnuje pozornost tomu, aby byla reflektována v dané strategii již existující strategie dívající se na danou problematiku odlišným způsobem. V tomto kroku Přípravný tým sestaví plán, který bude obsahovat:

  • seznam vhodných deskriptorů a klíčových slov pro vyhledávání souvisejících dokumentů v Databázi strategií,
  • seznam institucí a organizací veřejné správy, které budou kontaktovány (kontaktní osoby).

Následně Přípravný tým provede samotné ověření existence konkurenčních či souvisejících strategií v Databázi strategií a identifikuje jejich gestory. Součástí ověření bude i stručný popis toho, ve kterých oblastech dochází k překryvům. Výstupem bude přehled konkurenčních a souvisejících strategií, vč. stručného popisu překryvů a souvislostí.

Krok 3: Analýza regulatorního rámce, srovnávací analýza

rozbalitvíce

Na začátku přípravy tvorby strategie bude provedena základní analýza právního rámce, případně srovnávací analýza se zahraničím. Právní úprava vybrané problematiky stanovuje systém pravidel, která jsou závazná pro chování dané organizace i cílové skupiny strategie. Již v samotném počátku přípravy tvorby strategie tak Přípravný tým provede vrcholovou analýzu platných právních úprav a dokumentů, které se k dané problematice vztahují (na národní úrovni, ale i vzhledem k mezinárodním závazkům, např. na úrovni EU, OSN, NATO, OECD apod.). Obvykle využijí právní experty, kteří jsou součástí Přípravného týmu. Výstupem tohoto kroku bude základní analýza právního rámce včetně možných rizik, překážek a problematických míst úpravy dané problematiky.

Cílem srovnávací analýzy je porovnání současného stavu řešení dané problematiky v České republice se zahraničím a dobrou praxí. Přípravný tým vymezí okruh zemí, které budou sledovány (resp. ve kterých budou sledovány vybrané prvky). Výběr zemí ke komparaci musí být racionálně zdůvodněn (např. z hlediska podobnosti kultury, stupně hospodářského rozvoje, geografické polohy, sociální struktury apod.). Následně Přípravný tým provede samotnou (vrcholovou) srovnávací analýzu a také shromáždí příklady dobré praxe řešení dané problematiky (např. z hlediska ekonomických úspor, hladké implementace strategie apod.).

Krok 4: Analýza okolí identifikovaného problému

rozbalitvíce

Každá strategie by měla vycházet z analýzy okolí (prostředí) identifikovaného problému a analýzy zainteresovaných stran. Podstatou je posouzení všech relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na zadanou strategii, respektive společenskou problematiku, kterou řeší. Relevantní faktory mohou být vnitřní a vnější. Cílem analýzy okolí identifikovaného problému v přípravné fázi projektu je:

  • sesbírat relevantní data a informace o různých segmentech (relevantních k danému zadání),
  • popsat výchozí stav vnějšího prostředí (např. PESTLE analýza),
  • definovat problémy a rizika vnějšího prostředí.

Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být organizací přímo řízeny a ovlivňovány. Přípravný tým identifikuje hlavní strategické dokumenty organizace a určí hlavní strategické nástroje, které se vybranou problematikou zabývají, ovlivňují ji anebo limitují. Analýza vnitřního prostředí může sestávat například z hodnocení realizace cílů organizace, finanční situace a schopností, vstupní logistiky organizace, techniky a technologie uvnitř organizace, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury organizace, hodnocení silných a slabých stránek. Cílem je na základě sběru relevantních dat a informací:

  • popsat výchozí stav vnitřního prostředí,
  • identifikovat vnitřní zdroje organizace,
  • definovat problémy a rizika vnitřního prostředí.

Identifikace a analýza zainteresovaných stran jsou blíže popsány ve Fázi 2 v Plánu spolupráce a komunikace. V této fázi jde o rámcovou identifikaci a základní analýzu těchto klíčových aktérů, která bude detailněji rozpracována až po schválení tvorby strategie.

Krok 5: Možné linie budoucího vývoje

rozbalitvíce

Přípravný tým analyzuje možné linie budoucího vývoje v dané oblasti a jejího řešení z hlediska aktuální situace a prediktabilní budoucnosti. Vstupem k tomuto kroku jsou data a analýzy provedené v předchozích aktivitách a krocích v této kapitole.

Ve fázi přípravy tvorby strategie, kdy ještě nebylo vydáno rozhodnutí o tom, že bude daná strategie skutečně vytvářena, nebude Přípravný tým provádět predikci vývoje prostředí v takovém rozsahu jako při samotné tvorbě strategického dokumentu. Hlavním cílem tak bude predikovat vývoj na základě sebraných dat, informací a realizovaných analýz v takové míře, aby bylo možné zhodnotit, zda je vhodné danou problematiku řešit pomocí strategie. Na základě zadání přípravy tvorby strategie Přípravný tým se souhlasem Koordinátora rozhodne, jaké metody budou k predikci využity:

  • Kvalitativní: expertizy, expertní odhady vývoje prostředí, brainstorming, psaní strategických scénářů apod.,
  • Kvantitativní: analýza časových řad, metody rozboru příčin, predikční modely, extrapolace aj.[1]

Predikce vývoje prostředí a jeho možného vlivu na dosažitelnost vize strategie bude součástí Vstupní zprávy, jakožto výstupu Fáze 1.

 

[1] Metody dle: Jakubíková Dagmar, Strategický marketing, 2008, str. 90

Aktivita 4: Analýza předběžné vize

rozbalitvíce

V rámci této aktivity Přípravný tým provede na základě sebraných dat a provedených analýz (např. vývoj prostředí a jeho možný vliv na dosažitelnost vize strategie) zhodnocení předběžné vize, které bude součástí Vstupní zprávy. Cílem je identifikovat, zda zadaná předběžná vize je realizovatelná a adekvátní k řešené problematice. V případě, že předběžná vize bude shledána nerealizovatelnou, navrhne Přípravný tým upravené či upřesněné znění vize, které bude součástí Vstupní zprávy.

Aktivita 5: Rozhodnutí o typu strategického dokumentu

rozbalitvíce

Na základě provedených analýz v rámci Aktivity 3 (Analýza současného stavu a prognóza možného vývoje) přípravný tým posoudí komplexitu problému a jeho podchycení existujícími strategickými dokumenty na různých úrovních. Na základě toho určí vhodný typ strategického dokumentu k jeho řešení, odpovídající definovanému problému a jeho úrovni obecnosti. Toto rozhodnutí musí vycházet z Metodického pokynu Ministerstva pro místní rozvoj Typologie strategických a prováděcích dokumentů (MMR-NOK, březen 2017). Součástí této aktivity je rovněž kritické zhodnocení potřeby strategický dokument k řešení daného problému vytvářet (např. pokud je problém již řešen v rámci běžně vykonávaných aktivit).

Výstup:

  • Doporučení odpovídajícího typu strategického či prováděcího dokumentu (vstup do Vstupní zprávy).

Aktivita 6: Tvorba a schválení Vstupní zprávy

rozbalitvíce

V rámci této aktivity zpracuje Přípravný tým Vstupní zprávu (viz příslušná šablona). Tento dokument shrnuje klíčová zjištění nabytá v rámci předchozích aktivit. Vstupní zpráva obsahuje veškeré potřebné informace, na základě kterých Zadavatel strategie rozhodne o dalším postupu v rámci přípravy tvorby strategie.

Tento dokument obsahuje:

  • věcnou (odbornou) část shrnující předběžnou vizi Zadavatele strategie a klíčová zjištění nabytá v rámci aktivit fáze identifikace potřeby tvorby strategie zaměřených především na sběr dat a realizaci analýz,
  • projektovou část obsahující základní informace o projektu tvorby strategie, definující hlavní aktivity a rozsah tvorby strategie, rámec řízení projektu tvorby strategie obsahující především návrh struktury a naplnění organizační struktury tvorby strategie, vrcholovou analýzu klíčových aktérů tvorby strategie a zainteresovaných stran (včetně jejich zájmů, potřeba a priorit), vrcholovou analýzu hlavních rizik tvorby strategie, rámcový harmonogram a rozpočet tvorby strategie.

Vstupní zpráva by měla především (alespoň rámcově) odpovědět otázky uvedené na následujícím schématu:

Při tvorbě projektové části Vstupní zprávy je možné postupovat podobně jako při tvorbě Projektového plánu tvorby strategie vytvářeného v rámci fáze 2 Nastavení projektu (více viz popis další fáze a šablona Projektového plánu tvorby strategie) s tím rozdílem, že obsah Vstupní zprávy (např. v oblasti identifikace rizik, harmonogramu, rozpočtu a dalších částí) bude pouze rámcový, stručnější a obecnější.

Na závěr Vstupní zprávy definuje Přípravný tým stanovisko (doporučení), zda ve tvorbě strategie pokračovat nebo nikoliv. Přípravný tým přitom vychází z obsahu věcné části (tj. především výsledku realizovaných analýz a zjištěných informací) i z projektové části (tj. například z indikativního rozpočtu, vrcholové analýzy rizik, zainteresovaných stran apod.) Vstupní zprávy.

Na závěr této aktivity je Vstupní zpráva předložena Zadavateli ke schválení. V případě schválení Vstupní zprávy a schválení tvorby strategie pokračuje celý projekt tvorby strategie fází 2. V případě neschválení Vstupní zprávy je tato buď na základě připomínek upravena či dopracována, nebo je celý projekt tvorby strategie ukončen. Stejně tak je projekt ukončen v případě rozhodnutí Zadavatele v přípravě strategie nepokračovat.

Vstupní zprávu je možné nahradit evaluací současné strategie, pokud tato evaluace bude obsahovat všechny relevantní informace dle této kapitoly.

Aktivita 7: Ukončení fáze identifikace potřeby tvorby strategie

rozbalitvíce

Přípravný tým v tomto kroku dále:

  • ukončí spolupráci s externisty a případně dodavateli (v případě ukončení tvorby strategie, nebo pokud se nepočítá s jejich účastí při samotné tvorbě strategie),
  • archivuje veškeré dokumenty úředního charakteru,
  • předá relevantní dokumentaci Týmu pro tvorbu strategie (v případě pokračování v tvorbě strategie),
  • v případě rozhodnutí o tvorbě strategie zašle Přípravný tým informace o vznikající strategii do Databáze strategií (zejména název a stručnou anotaci předpokládaného obsahu strategie, obsazení role Gestora a Koordinátora tvorby strategie, předpokládané datum ukončení tvorby strategie atd.),
  • některé týmy a orgány přípravy tvorby strategie mohou existovat i nadále v rámci tvorby strategie.

Výstupy

  • Plán přípravných prací.
  • Vstupní zpráva.
  • Rozhodnutí Zadavatele o dalším postupu.

Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok

 

Role

Zadavatel

Gestor přípravy tvorby strategie

Koordinátor přípravy tvorby strategie

Přípravný tým

Zadání vytvořit strategii

O, V

 

 

 

Jmenování Gestora přípravy tvorby strategie

O, V

 

 

 

Jmenování Koordinátora přípravy tvorby strategie

I

O, V

 

 

Sestavení Přípravného týmu

 

K

O, V

 

Vytvoření Plánu přípravných prací

 

O

V

V

Sběr dat

 

I

O

V

Analýza a vymezení problému

 

I

O

V

Ověření existence konkurenčních či souvisejících strategií

 

I

O

V

Analýza regulatorního rámce, srovnávací analýza

 

I

O

V

Analýza okolí identifikovaného problému

 

I

O

V

Možné linie budoucího vývoje

 

I

O

V

Analýza předběžné vize

 

I

O

V

Výběr typu strategického dokumentu

 

O

V

V

Rozhodnutí o typu strategického dokumentu

O, O, V

 

 

 

Tvorba Vstupní zprávy

 

O

V

V

Rozhodnutí o dalším postupu (schválení Vstupní zprávy)

O, V

 

 

 

Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován 

Šablony a nástroje

rozbalitvíce
  • Vymezení a strukturace problému
  • Model pro stanovení typu strategického dokumentu

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Byla provedena rešerše (identifikace) relevantních souvisejících strategií?
  • Jsou k dispozici aktuální relevantní data?
  • Byla provedena kontrola, zda je problém (byť částečně) řešen jinou strategií?
  • Byly provedeny analýzy, včetně vrcholové analýzy zainteresovaných stran? Byla analyzována (a případně upravena) předběžná vize strategie?
  • Existuje rámcově vymezený problém? Byla provedena jeho dekompozice a zjištěny příčiny existence daného problému?
  • Byl navržen vhodný typ strategického dokumentu?
  • Splňuje Vstupní zpráva požadovanou strukturu, obsahuje objektivní a relevantní informace?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Nesprávně vymezený problém (nesprávně identifikované příčiny a důsledky problému, nesrozumitelně formulovaný problém, absence parametrů problému).
  • Přílišná akcentace partikulárních zájmů pověřené organizace.
  • Nesprávně identifikovaní aktéři (např. pověřená organizace).
  • Nerealistický (rámcový) odhad nákladů a časového rámce tvorby strategie.

Fáze 2 – Nastavení přípravy strategie (projektu)

rozbalit

Úvod

Fáze Nastavení přípravy strategie (projektu) následuje poté, co Zadavatel schválí Vstupní zprávu.

rozbalitvíce

Fáze Nastavení přípravy strategie (projektu) následuje poté, co Zadavatel schválí Vstupní zprávu. Schválením Vstupní zprávy tak Zadavatel zároveň potvrdí přesnější definici zadaného problému a jeho možného vývoje v budoucnosti, indikuje organizační strukturu tvorby strategie a zpřesní vizi přístupu řešení identifikovaného problému. Problém (který má být řešen strategií) bude dále analyzován v rámci následující (třetí) fáze.

Vytváření strategie je v zásadě samo o sobě projektem, proto je třeba k němu přistupovat z hlediska projektového řízení. Cílem je nastavit optimální a transparentní systém projektového řízení, který zajistí úspěšnou realizaci požadovaných aktivit, zabrání případným nedostatkům a bude předpokladem pro udržitelnost projektových výstupů. K tomu účelu budou v rámci této fáze určeny osoby odpovědné za plánování, delegování, monitoring a kontrolu všech aspektů projektu za cílem dosažení cílů projektu v předpokládaném časovém a finančním limitu. To se rovněž týká případů, kdy tvorba strategie nebo její části bude zadána ve formě veřejné zakázky.

Vzorové role pro tuto a následující fáze jsou popsány v šabloně Organizační struktury tvorby strategie.

Základní aktivity

  1. Obsazení organizační struktury.

  2. Vytvoření Plánu tvorby strategie.

  3. Vytvoření Plánu spolupráce a komunikace.

  4. Vytvoření Plánu řízení rizik tvorby strategie.

V rámci této fáze vytvářený Plán spolupráce a komunikace a Plán řízení rizik tvorby strategie mohou být součástí Plánu tvorby strategie nebo mohou být koncipovány jako samostatné dokumenty (záleží na komplexnosti tvorby strategie). Zároveň však platí, že Plán tvorby strategie, Plán spolupráce a komunikace a Plán řízení rizik tvorby strategie jsou vzájemně propojeny a tvoří dohromady jeden celek – „řídicí dokumentaci“ tvorby strategie.

Tato řídicí dokumentace tvorby strategie by měla vznikat souběžně (tj. uvedené aktivity a jednotlivé kroky se mohou vzájemně prolínat), protože její jednotlivé části jsou vzájemně propojeny (například Plán spolupráce a komunikace a Plán řízení rizik tvorby strategie jsou provázány s rozpočtem, harmonogramem i s organizační strukturou tvorby strategie uvedenými v Plánu tvorby strategie).

Vstupy

  • Vstupní zpráva.

  • Rozhodnutí Zadavatele o přípravě strategie, včetně jmenování Gestora tvorby strategie.


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Obsazení organizační struktury

rozbalitvíce

Základní určení organizační struktury a obsazení rolí tvorby strategie jsou součástí schválené Vstupní zprávy. Organizační struktura jasně stanoví, kdo bude projekt řídit, dodávat a kdo bude odpovědný za jeho výstupy v každé jeho fázi.

Cílem této aktivity je:

  • vytvoření Týmu pro tvorbu strategie, příp. Pracovních skupin

  • obsazení dalších rolí organizační struktury (v návaznosti na Týmem pro tvorbu strategie vytvořený Plán tvorby strategie, Plán spolupráce a komunikace a případně také Plán řízení rizik).

Krok 1: Vytvoření Týmu pro tvorbu strategie, příp. Pracovních skupin

rozbalitvíce

Na základě Vstupní zprávy se po rozhodnutí o tvorbě strategie ujmou Gestor a Koordinátor tvorby strategie svých rolí. Koordinátor tvorby strategie sestaví (obsadí) Tým pro tvorbu strategie, který následně bude pokračovat v nastavení projektu – vytvořením Plánu tvorby strategie, Plánu spolupráce a komunikace a Plánu řízení rizik tvorby strategie (viz následující aktivity). Pro řešení zvlášť významných otázek nebo vysoce odborných problémů lze vytvořit Pracovní skupiny. V dalším textu se spolupráce Týmu pro tvorbu strategie s Pracovními skupinami (pokud byly zřízeny) předpokládá a není dále uváděna.

Krok 2: Obsazení dalších rolí organizační struktury

rozbalitvíce

V návaznosti na vytvořenou organizační strukturu uvedenou v Plánu tvorby strategie je v tomto kroku tato struktura „naplněna“, tj. obsazena konkrétními institucemi (osobami). Interní obsazení (tj. obsazení pracovníky z instituce Gestora tvorby strategie) vykoná Gestor tvorby strategie tím, že příslušné pracovníky do jejich projektových rolí (týmů, pozic) jmenuje.

Externí obsazení organizační struktury (tj. obsazení zástupci ostatních subjektů) zajišťuje Koordinátor tvorby strategie (případně Manažer komunikace a publicity) s využitím písemné žádosti Gestora tvorby strategie o spolupráci adresované představitelům příslušných subjektů.

Aktivita 2: Vytvoření Plánu tvorby strategie

rozbalitvíce

Koordinátor tvorby strategie ve spolupráci se sestaveným Týmem pro tvorbu strategie vytvoří (na základě obsahu schválené Vstupní zprávy) Plán tvorby strategie. Tento dokument musí obsahovat všechny postupy a údaje potřebné pro řízení projektu tvorby strategie. Plán tvorby strategie obsahuje především:

  • organizační strukturu tvorby strategie,

  • rozsah a cíle projektu tvorby strategie,

  • postupy řízení tvorby strategie (včetně komunikace v rámci organizační struktury a postupu schvalování výstupů tvorby strategie),

  • hierarchickou strukturu prací tvorby strategie,

  • rozpočet tvorby strategie,

  • harmonogram tvorby strategie,

  • plán řízení kvality tvorby strategie.

Vzhledem k tomu, že tvorba strategie je velmi komplexní proces, je pravděpodobné, že Tým pro tvorbu strategie při tvorbě organizační struktury a hierarchické struktury prací identifikuje potřebu využití externího dodavatele.

Přizvání dodavatelů a uzavření smluv s nimi je v odpovědnosti Koordinátora tvorby strategie. Zpravidla jde o nezávislé experty, kteří budou dodávat například odborné analýzy a prognózy. Součástí procesu tvorby některých strategií může být také tzv. ex ante hodnocení, které zajišťuje nezávislé hodnocení strategie již v průběhu jejího vzniku. Obecně bude typ dodavatele záležet na oblasti zadání tvorby strategie.

Zároveň musí Tým pro tvorbu strategie zohlednit legislativní rámec vzniku dané strategie a naplánovat tedy postup tvorby strategie v souladu s legislativními požadavky (např. pokud daná strategie podléhá povinnosti posouzení hodnocení koncepce na životní prostředí – hodnocení SEA – musí tato skutečnost být v Projektovém plánu reflektována v harmonogramu, rozpočtu apod.).

Vzorová struktura a popis obsahu Plánu tvorby strategie jsou uvedeny v šabloně. Vytvořený Plán tvorby strategie je předložen Gestorovi tvorby strategie a vzniklému Řídicímu výboru tvorby strategie.

Aktivita 3: Vytvoření Plánu spolupráce a komunikace

rozbalitvíce

Spolupráce a komunikace se zainteresovanými stranami je jedním z nejdůležitějších procesů při tvorbě strategie. Vhodně sestavený a realizovaný Plán spolupráce a komunikace může velmi přispět k efektivnímu vzniku kvalitní strategického dokumentu, jeho schválení a následné implementaci. Naopak nesprávné pochopení cílů strategie zainteresovanými stranami nebo nezahrnutí jejich požadavků a potřeb do dílčích cílů projektu tvorby strategie je jedním z největších rizik, která mohou ohrozit tvorbu strategie a její akceptaci jednotlivými zainteresovanými stranami a tedy její schválení nebo implementaci.

Zapojení různých aktérů do tvorby strategie může přispět k:

  • kvalitnější přípravě strategického dokumentu (vzájemná výměna informací, učení se od sebe, oponentura, více možných řešení apod.);

  • větší efektivitě procesu a implementace strategií, kdy je větší šance na kompromisní (konsensuální) řešení, které má širokou podporu a zúčastnění berou rozhodnutí (strategii) za své – strategie se širokou podporou následně mají větší šanci na politickou podporu (a tím větší šanci na schválení a následnou realizaci strategie);

  • budování nových vazeb a vztahů a prolamování bariér mezi institucemi i jednotlivými zapojenými osobami;

  • větší transparentnosti tvorby strategického dokumentu a snížení korupčních rizik.

Rizikem nebo nákladem spolupráce a komunikace při tvorbě strategie pak je časová a případně i finanční náročnost celého procesu, možnost výskytu nátlakových skupin snažících se využít celý proces čistě ve svůj prospěch. Při tvorbě některých strategických dokumentů pak může být rozsah spolupráce a komunikace značně redukován (např. z bezpečnostních důvodů).

V rámci této aktivity vytvoří Manažer komunikace a publicity ve spolupráci Koordinátorem tvorby strategie a Týmem pro tvorbu strategie Plán spolupráce a komunikace.

Cílem této aktivity je:

  • identifikace a zmapování zainteresovaných stran za účelem jejich zapojení (případně nezapojení) do tvorby strategie,

  • vytvoření Plánu spolupráce a komunikace.

Při tvorbě Plánu spolupráce a komunikace může Manažer komunikace a publicity využít šablonu Plánu řízení spolupráce a komunikace jako přílohu této Metodiky, Metodiku pro zapojování veřejnosti do přípravy vládních dokumentů schválenou usnesením vlády ČR ze dne 7. září 2009 č. 1146, navazující Manuál pro zapojování veřejnosti do přípravy vládních dokumentů z roku 2010 a Metodiku strategického řízení a plánování krajů ČR z roku 2014 (strana 164 – 188).

Krok 1: Identifikace a zmapování zainteresovaných stran

rozbalitvíce

Při vytváření Plánu spolupráce a komunikace je třeba zvážit, které ze zájmů zainteresovaných subjektů by měly být zastoupeny. Vstupem pro tento krok je analýza zainteresovaných stran uvedená ve Vstupní zprávě. Za tímto účelem je třeba zvážit zapojení osob a organizací vč. organizací veřejné správy, jež mají nebo mohou na základě strategie provádět nějaké aktivity a osob či organizací, jejichž problémy mají být za pomoci strategie vyřešeny. V mnoha případech může být osoba s odbornými znalostmi problematiky a klíčových institucí cenným členem týmu, někým, kdo dodává na důvěryhodnosti celému projektu.

Vhodnost přímého či nepřímého zapojení identifikovaných osob do Týmu pro tvorbu strategie či do Pracovní skupiny je třeba pečlivě posoudit a schválit odpovědnou osobou – v tomto případě Koordinátorem tvorby strategie. Zapojení klíčových zainteresovaných stran (ať již přímo či ne) je důležité z důvodu:

  • zlepšení komunikace o průběhu tvorby strategického dokumentu,

  • získání nutné podpory pro potřebu vytvoření strategie (např. ze strany veřejnosti, odborníků apod.),

  • shromáždění užitečných zdrojů dat, informací a podnětů,

  • zlepšení kvality rozhodnutí (díky širšímu konsenzu).

V rámci mapování zainteresovaných stran budou analyzovány také jejich potřeby, zájmy a očekávání v rámci tvorby strategie. V případě potřeby kontaktuje Manažer komunikace a publicity (nebo jiný člen organizační struktury tvorby strategie) danou zainteresovanou stranu s cílem zjištění potřebných informací (například o postoji dané zainteresované strany k tvorbě strategie, k případné účasti na tvorbě strategie apod.).

Krok 2: Vytvoření Plánu spolupráce a komunikace

rozbalitvíce

Manažer komunikace a publicity ve spolupráci s Koordinátorem tvorby strategie a Týmem pro tvorbu strategie vytvoří Plán spolupráce a komunikace. Tento dokument musí obsahovat všechny postupy a údaje potřebné pro spolupráci se všemi zainteresovanými stranami tvorby strategie a také pro poskytování informací o postupu tvorby strategie směrem ke stanoveným cílovým skupinám. Plán spolupráce a komunikace obsahuje především:

  • základní cíle a účel Plánu spolupráce a komunikace,

  • seznam zainteresovaných stran,

  • způsob a aktivity spolupráce a komunikace,

  • organizační strukturu řízení Plánu spolupráce a komunikace,

  • postup realizace Plánu spolupráce a komunikace.

V rámci tvorby Plánu spolupráce a komunikace jsou nejdříve stanoveny základní cíle spolupráce a komunikace při tvorbě strategie. Následně je na základě zmapování zainteresovaných stran vytvořen jejich seznam. Poté je vytvořen samotný plán aktivit spolupráce a komunikace. Dále je nastavena organizační struktura Plánu spolupráce a komunikace a nastaveny základní postupy jeho realizace (v souladu s Plánem tvorby strategie).

Vzorovou strukturu a popis obsahu Plánu spolupráce a komunikace uvádíme v šabloně. Vytvořený Plán spolupráce a komunikace je (stejně jako samotný Projektový plán tvorby strategie) předložen Gestorovi tvorby strategie a Řídicímu výboru tvorby strategie.

Aktivita 4: Vytvoření Plánu řízení rizik tvorby strategie

rozbalitvíce

V průběhu tvorby strategie se mohou vyskytnout rizika, která mohou ovlivnit její úspěšnost nebo zcela zabránit vzniku nové strategie. Vstupem pro tento krok je přehled hlavních rizik tvorby strategie uvedený ve Vstupní zprávě, který bude podkladem pro Registr rizik. Cílem řízení rizik tvorby strategie je identifikovat potenciální problémy dříve, než se vyskytnou, nastavit postupy pro snížení pravděpodobnosti výskytu těchto problémů, případně pro minimalizaci jejich dopadů na cíle projektu tvorby strategie. Je důležité identifikovat rizika ve spolupráci se všemi zainteresovanými stranami nastavit plán, jak budou tato rizika řízena.

Koordinátor tvorby strategie proto ve spolupráci s Týmem pro tvorbu strategie vytvoří Plán řízení rizik tvorby strategie (dále také Plán řízení rizik). Tento dokument musí obsahovat všechny postupy související s identifikací, hodnocením, zabezpečováním, monitorováním, průběžnou kontrolou rizik tvorby strategie a příslušnými návrhy opatření k jejich eliminaci. Plán řízení rizik obsahuje především:

  • postup identifikace a hodnocení významnosti rizik,

  • postup tvorby opatření ke snížení významnosti rizik,

  • organizační strukturu řízení rizik a postupy monitorování a průběžné kontroly rizik.

V rámci tvorby Plánu řízení rizik jsou nejdříve identifikována možná rizika projektu tvorby strategie. Tato rizika jsou následně vyhodnocena z hlediska jejich významnosti. K významným rizikům jsou následně vytvořena opatření ke snížení významnosti rizik. Dále je nastavena organizační struktura řízení rizik a postupy monitorování a průběžné kontroly rizik (v souladu s Plánem tvorby strategie).

Vzorová struktura a popis obsahu Plánu řízení rizik tvorby strategie a vzor Registru rizik jsou uvedeny v příslušných šablonách. Vytvořený Plán řízení rizik je (stejně jako Plán spolupráce a komunikace a samotný Plán tvorby strategie) předložen Gestorovi tvorby strategie a Řídicímu výboru tvorby strategie ke schválení.

Výstupy

  • Obsazená organizační struktura tvorby strategie

  • Plán tvorby strategie.

  • Plán spolupráce a komunikace.

  • Plán řízení rizik tvorby strategie.


Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor tvorby strategie

Koordinátor tvorby strategie

Manažer komunikace a publicity

Tým pro tvorbu strategie

Pracovní skupina (skupiny)

 

Vytvoření Řídicího výboru strategie

O, V

 

 

 

 

 

 

Vytvoření Týmu pro tvorbu strategie

 

I

O, V

 

 

 

 

Vytvoření Pracovních skupin

 

K

K

O, V

 

 

 

Externí obsazení organizační struktury

 

 

K

O, V

I

 

 

Vytvoření Plánu tvorby strategie

 

I

K

O

I

V

K

Vytvoření Plánu spolupráce a komunikace

 

I

K

I

O, V

 

K

Vytvoření Plánu řízení rizik

 

 

K

O

 

V

K

Vytvoření řídicí dokumentace projektu

 

I

I

O, V

 

 

 

Schválení řídicí dokumentace projektu

 

O, V

 

 

 

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Jsou obsazeny jednotlivé projektové role organizační struktury?

  • Je identifikována chybějící expertíza, v případě potřeby zajištěni dodavatelé chybějící expertízy?

  • Jsou identifikované zainteresované strany?

  • Je vytvořen Plán spolupráce a komunikace?

  • Je stanoven přístup k řízení rizik?

  • Je sestaven Plán tvorby strategie?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Nevhodně obsazené projektové role, např. Gestor tvorby strategie nemá dostatečnou pravomoc činit zásadní rozhodnutí.

  • Neobsazení role Manažera komunikace a publicity.

  • Neúplně identifikované zainteresované strany.

  • Podcenění důležitosti řídit rizika při tvorbě strategie.

  • Nerealistický odhad nákladů a časového rámce tvorby strategie.

Fáze 3 – Analytická a prognostická

rozbalit

Úvod

Analytická fáze je první fází, v jejímž rámci je fakticky formulován strategický dokument, respektive jeho analytická část.


rozbalitvíce

Cílem této fáze je definitivně vymezit problém, shrnout znalostní bázi, detailně porozumět řešenému problému a následně převést tyto poznatky do analytické části strategického dokumentu. Vhodným nástrojem problémové analýzy je sestavení tzv. stromu problémů.

Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou posbírá všechna relevantní data, informace a znalosti vztahující se k dané problematice, s cílem dosáhnout definitivního vymezení a následně co nejlepšího pochopení problému, stejně jako pochopení efektivity či neefektivity současných a minulých řešení. Do kategorie relevantních dat spadají nejen data statistická, administrativní či expertní, ale též informace získané od zainteresovaných stran.

Analytické aktivity mají průřezový charakter a mohou probíhat i v rámci následujících fází. V rámci této fáze bude na základě sebraných informací vypracována prognóza vývoje v dané oblasti. Zároveň bude připraven postup analytických prací, který se využije v případě dodatečné potřeby provádět analýzy v rámci následujících fází.

Podobně jako u ostatních oblastí je struktura a robustnost nasazených analytických metod závislá na povaze řešeného problému a komplexnosti vytvářené strategie.

Tato fáze se sestává z následujících aktivit:

  1. Identifikace zdrojů dat a zpracování primárních analýz.

  2. Analýza dosavadních řešení včetně mezinárodní praxe.

  3. Analýza současného stavu.

  4. Prognóza budoucího vývoje řešené oblasti (foresight).

  5. Kompilace analytické části strategie.

Vstupy

  • Vstupní zpráva a analýzy realizované v rámci fáze 1 Identifikace potřeby tvorby strategie.

  • Plán tvorby strategie.


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Identifikace zdrojů dat a zpracování primárních analýz

rozbalitvíce

Cílem aktivity 1 této fáze je identifikace dostupných a chybějících zdrojů, na jejichž základě Tým pro tvorbu strategie spolu s Pracovními skupinami určí, zda bude nutné zpracovat primární analýzy a zpracuje je.

Krok 1: Identifikace dostupných a chybějících zdrojů

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovními skupinami shromáždí dostupné relevantní informace. Výstupem je vytvořená znalostní báze z dostupných zdrojů. Na základě tohoto výstupu Tým pro tvorbu strategie dále identifikuje chybějící informace a doporučí Koordinátorovi v případě potřeby realizaci primárních analýz.

Krok 2: Zpracování primárních analýz

rozbalitvíce

V případě, že Tým pro tvorbu strategie nemá po ukončení kroku 1 k dispozici všechny potřebné údaje, rozhodne Koordinátor tvorby strategie o vypracování primárních analýz včetně jejich formy a způsobu zpracování.

Zpracování primární analýzy

Tuto analýzu může zpracovat Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovními skupinami, nebo může být jejich zpracování zadáno externímu dodavateli. Zpracování tedy může proběhnout:

  • interně s využitím stávajících kapacit,

  • interně při rozšíření stávajících kapacit (např. vytvoření nové Pracovní skupiny),

  • externě.

Aktivita 2: Analýza dosavadních řešení včetně mezinárodní praxe

rozbalitvíce

V návaznosti na provedené mikro-analýzy ve fázi 1 podrobí Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou analýze dosavadní opatření přijatá k řešení předmětné problémové oblasti na národní úrovni, včetně výstupů z hodnocení realizace předcházejících strategií.

Zároveň jsou podrobena zkoumání řešení dané problematiky v rámcově srovnatelných státech a je provedeno následné posouzení přenositelnosti těchto řešení do prostředí ČR. Dále jsou zohledněny relevantní studie a zprávy nadnárodních institucí zabývající se předmětnou problematikou (např. OECD, EU, OSN). Pro analýzu dosavadních řešení se používají nejrůznější metody. Výběr metody a způsob její aplikace závisí na charakteru a rozsahu strategie. Nejčastěji používané jsou:

  • ex-post hodnocení dopadů – přijaté legislativy, přijatých opatření,

  • kvantitativní a kvalitativní analýza,

  • srovnávací analýza.

Výstupem této aktivity je analýza dosavadních řešení na národní (případně mezinárodní) úrovni, jejich slabých a silných stránek (lessons learnt) včetně posouzení toho, jak lze tyto lessons learnt uplatnit při tvorbě strategie.

Aktivita 3: Analýza současného stavu

rozbalitvíce

Analýza současného stavu vychází z dostupných údajů a vypracovaných primárních analýz. Na základě těchto vstupů probíhají zejména následující dvě aktivity:

  • identifikace klíčových trendů,

  • identifikace klíčových mechanismů změn.

Krok 1: Identifikace klíčových trendů

rozbalitvíce

Dostupné kvalitativní informace umožní za pomoci v této kapitole nastíněných analytických metod zachytit klíčové trendy ve vztahu k politickým, ekonomickým, sociálním a dalším klíčovým oblastem. Při identifikaci těchto trendů jsou zohledněny nejen údaje, na jejichž základě se identifikují národní trendy, ale jsou rovněž zohledněny údaje zachycující globální vývojové tendence.

Krok 2: Identifikace klíčových mechanismů změn

rozbalitvíce

V dalším kroku identifikuje Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovními skupinami sociální, technologické, ekonomické, environmentální či politické síly, které byly a jsou impulsem změn.

Potřeba změny je vyvolána dynamickými změnami prostředí, které stanoví nové podmínky pro úspěšné řešení dané problematiky. Vzhledem k tomu, že jednotlivé oblasti jsou spolu provázány, vyvolá například politická změna také změnu v legislativě a ta následně například v prostředí ekonomickém. Pochopení dynamiky mechanismu změn a relací mezi nimi je důležité jak pro pochopení aktuální situace na poli dané problematiky tak následně pro její řešení v budoucnosti.

Analýza PESTLE

PESTLE analýza hodnotí faktory působící na danou problematiku v České republice (a popřípadě také na mezinárodní scéně). Faktory jsou:

  • P – politické – existující a potenciální působení politických vlivů.

  • E – ekonomické – působení a vliv národní a světové ekonomiky.

  • S – sociálně-kulturní – demografické, společenské a kulturní vlivy.

  • T – technologické – dopady nových a vyspělých technologií.

  • L – legislativní – vlivy národní, evropské a mezinárodní legislativy.

  • E – environmentální – vliv životního prostředí a ekologie.

Příklady sledovaných faktorů při PESTLE analýze

Politické vlivy

  • Hlavně analýza stability politické scény, která má přímý dopad také na stabilitu legislativního rámce.

  • Soulad strategie (a jejích zamýšlených cílů) s vládním programem.

  • Ekonomické vlivy

  • Sleduje se ekonomický růst/stagnace/propad.

  • Sledují se změny daní, cel, stabilita měny, úrokové sazby apod.

  • Sociálně-kulturní vlivy

  • Sledují se demografické ukazatele, trendy životního stylu, ale také oblast médií apod.

  • Sledují se tlaky, které ovlivňují společenskou situaci vzhledem k řešené problematice

  • Technologické vlivy

  • Analyzují se hlavně otázky infrastruktury, rozvoje průmyslu, technologické vyspělosti regionu/oblasti, sféra vědy a výzkumu

  • Legislativní vlivy

  • Sleduje se legislativní rámec, důležité zákony vztahující se k dané problematice, směrnice či nařízení z EU, akty mezinárodních organizací.

  • Environmentální vlivy

  • Sledují se faktory týkající se klimatických změn. Dále sleduje sezonní změny počasí, které mohou ovlivnit provádění strategie.

  • Výstupem je přehledná analýza faktorů působících na problematiku, kterou bude strategie řešit, v různých oblastech. Během životního cyklu tvorby strategie je možné tuto analýzu doplňovat, aktualizovat a čerpat z ní při případných úpravách projektu tvorby strategie.

Aktivita 4: Prognóza budoucího vývoje řešené oblasti (foresight)

rozbalitvíce

Tvorba a realizace strategií je ze své povahy zaměřena na budoucnost. Z hlediska posouzení budoucích změn tak má velký význam prognóza (podmíněné) budoucnosti. Lze ji charakterizovat jako proces a soustavu odborných poznatků založených na identifikaci možných (podmíněných) budoucností. Tímto je umožněno vytváření strategických variant (množina možných budoucích stavů a cest, kterými lze těchto stavů dosáhnout).

Schopnost prognózovat je pro strategickou práci klíčová. Náročnost se odvíjí od komplexnosti strategie a řešeného problému / oblasti. Zjednodušeně vyjádřeno jde o zamyšlení nad scénáři možného budoucího vývoje a využití těchto poznatků na stanovení cílů a opatření strategie. Jinak řečeno – nemohu dokončit tvorbu cílů a opatření, aniž bych kriticky nepromyslel možný budoucí vývoj v dané oblasti, a to včetně zamýšlených i potenciálních dalších dopadů realizace vytvářené strategie.

Prognóza a foresight

Prognózování (forecasting) definujeme jako systematické shromažďování poznatků, zkušeností
a představ o budoucnosti, získaných racionálními postupy a logickými úvahami a formulování výpovědí o možných variantách vývoje.

Prognóza (forecast) je systematicky odvozená a co do spolehlivosti ohodnocená výpověď
o budoucnosti, která má nastat za určitých podmínek a zpravidla i v určitém čase. Rozlišujeme její tři základní typy (Dunn 2004: 130):

  • Projekce (projection) = prognóza založená na extrapolaci minulých a současných trendů do budoucnosti (Příklad: demografický vývoj).

  • Predikce (prediction) = prognóza založená na teoretických předpokladech (Příklad: důsledky určitého opatření, například zavedení ekologické daně).

  • Odhad (conjecture) = prognóza založená na názoru expertů, často založená na intuici, nepřenositelných zkušenostech a vhledu.

Poněkud zjednodušeně můžeme říci, že zatímco projekce jsou založeny na dostupných faktech, predikce na teoriích a faktech, odhad může být založený jak na různých expertních modelech
o sledovaných jevech, tak na intuitivních spekulacích.

Přibližně od 90. let 20. století je pojem prognózování částečně vytlačován pojmem foresight. Foresight využívá celou řadu metod vyvinutých v prognostice (future studies). Od tradičního prognózování se však odlišuje svým důrazem na praktické využití a na rozhodování. Hlavními charakteristikami foresightu je systematický přístup, zapojení relevantních aktérů s otevřeným myšlením orientovaným na možnosti budoucího vývoje a orientace na navržená opatření (Pazour et al 2017).

Foresight se nachází na průniku prognostických studií, strategického plánování a politické analýzy. Je důsledkem vývoje od jednorázových predikcí ke spojitým iteracím, k demokratizaci rozhodování a posunu k participativním metodám zapojování uživatelů.

V této aktivitě Tým pro tvorbu strategie modeluje variantu budoucího vývoje v dané oblasti bez jakýchkoliv dalších zásahů, tedy je předvídán vývoj při zachování stávajícího stavu.

  • Vstupem pro vypracování prognózy budoucího vývoje řešené oblasti je identifikace klíčových aktuálních trendů (krok 1 Aktivity 3), které jsou aplikovány na informace získané na základě dostupných údajů a údajů získaných z primárních analýz (krok 1 a 2 Aktivity 1).

  • Rovněž jsou zohledněny externí vlivy, např. společenské podmínky (hospodářské, politické apod.) jak na vnitrostátní tak mezinárodní úrovni. Vznikne prognóza predikující možnosti, rizika a kritické faktory úspěšnosti realizace strategie. Prognóza sleduje např. politickou situaci, stabilitu, orientaci, veřejné mínění a jeho vývojové trendy, základní změny sociální struktury, migrace, změny životního stylu, parametry ekonomického vývoje, technologický rozvoj a nové technologie, fiskální nástroje a jejich dopad v budoucnosti, vlivy opatření hospodářské politiky apod.

  • Na základě těchto postupů sestaví Tým pro tvorbu strategie prognózu dalšího vývoje (krátko-, středně- a dlouho-dobou dle typu a rozsahu strategie) dané problematiky.

Tato prognóza je velmi důležitá při vyhodnocení naplňování strategie, s její pomocí může být snadnější rozlišit zamýšlené dopady strategie. Prognóza budoucího vývoje může být zpracována ve variantách (např. v optimistické, pesimistické a střední verzi budoucího vývoje). Dále by měla být také zpracována pasivní prognóza, respektive tzv. nulová varianta (zachování současného stavu bez aktivního zasahování do jeho vývoje). Nulovou variantou se rozumí nepřistoupení k realizaci opatření za daných podmínek (jako opak tvorby a implementace strategie).

Příklady prognostických metod

Univerzální metody

  • Brainstorming

  • Panel expertů

  • Participativní metody

  • Index stavu budoucnosti

Procesuální metody

  • Extrapolace trendů a časové řady

  • Analýza dopadů trendů

  • Analýza megatrendů

  • Metoda Delphi

  • Cestovní mapy pro vědu a technologie

  • Modelování rozhodování

  • Simulace a hry

  • Scénáře

  • Předpovědi génia, intuice a vize

Strukturální metody

  • Systémový přístup

  • Strom významnosti a morfologická analýza

  • Kolo budoucnosti

  • Křížové interakce

  • Analýza textu pro technologické předvídání

  • Kritické technologie

Zdroj: Potůček M. 2006. Manuál prognostických metod, Praha, Sociologické nakladatelství, str. 5.

 

Aktivita 5: Kompilace analytické části strategie

rozbalitvíce

Tato aktivita navazuje na fázi 2 a uzavírá fázi 3. V jejím rámci provede Tým pro tvorbu strategie odbornou redakci příslušných výstupů z identifikace potřeby tvorby strategie a průběžných analytických a prognostických výstupů a zkompiluje je do podoby analytické části strategie. Přitom provede vypořádání podnětů a připomínek zainteresovaných stran. Tato část zahrnuje definici řešeného problému, jeho prostředí a očekávaný budoucí vývoj, revizi stávajících opatření, vývoj při tzv. nulové variantě a souhrn výsledků klíčových analýz. Analytická část strategie je následně předložena Řídicímu výboru ke schválení.

Výstupy

  • Znalostní báze z dostupných zdrojů (ve formě dokumentu).

  • Primární analýzy, analýza dosavadních řešení na národní úrovni, srovnávací analýza na mezinárodní úrovni, prognózy budoucího vývoje.

  • Analytická část strategie.


Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor tvorby strategie

Koordinátor tvorby strategie

Manažer komunikace a publicity

Tým pro tvorbu strategie

Pracovní skupina (skupiny)

Identifikace zdrojů dat

 

 

 

O

 

V

V

Zpracování primárních analýz

 

 

K

O

 

V

V

Analýza dosavadních řešení

 

 

 

O

 

V

V

Analýza současného stavu

 

 

 

O

I

V

V

Prognóza budoucího vývoje (foresight)

 

 

I

O

I

V

V

Kompilace analytické části strategie

 

 

K

O

I

V

 

Schválení analytické části strategie

 

O, V

 

 

I

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Šablony a nástroje

rozbalitvíce

Další nástroje v přílohách neuvedené:

  • Analýza dopadů (Business Impact Analysis, BIA)

  • Analýza nákladů a přínosů (Cost-benefit analysis, CBA)

  • Myšlenkové mapy (Mind maps)

  • PEST(LE) analýza (PEST(LE) analysis)

  • Strom problémů (Issue Tree) popř. Strom významnosti

  • Studie proveditelnosti (Feasibility study)

  • SWOT analýza (SWOT analysis)

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Jsou identifikovány dostupné a chybějící zdroje dat?

  • Jsou zpracovány primární analýzy, pokud jsou potřeba?

  • Jsou analyzována dosavadní řešení dané problematiky v ČR (případně zahraničí)?

  • Jsou identifikovány klíčové současné trendy a mechanismy změn?

  • Byla provedena analýza současného stavu?

  • Jsou identifikovány aktuální trendy a vytvořena prognóza dalšího vývoje dané problematiky bez dalších opatření?

  • Je vytvořena část „Definice a analýza řešeného problému“ strategického dokumentu na základě provedených analýz a prognóz?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Neobjektivní provádění analýz.

  • Nedůsledná identifikace příčin problémů.

  • Práce s neadekvátními daty.

  • Nedůsledné provedení analýzy dosavadních řešení, především v zahraničí.

  • Nesprávná aplikace nebo nedostatečná znalost analytických metod.

Fáze 4 – Stanovení strategického směřování

rozbalit

Úvod

Ve čtvrté fázi Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou ověří vizi formulovanou ve Vstupní zprávě a v případě potřeby ji na základě dat získaných v předchozích fázích upraví či upřesní.


rozbalitvíce

Dále Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou navrhne globální cíl strategie, strategické oblasti, sestaví a ohodnotí varianty strategických cílů, provede ohodnocení nákladů na jednotlivá řešení a analýzu nákladů a přínosů. Na základě těchto aktivit a kroků bude vybrána optimální varianta k rozpracování.

Základní aktivity:

  1. Ověření vize, formulace globálního cíle, strategických oblastí a variant strategických cílů.

  2. Výběr variant(y) strategických cílů k rozpracování.

Vstupy

  • Vstupní zpráva.

  • Znalostní báze z dostupných zdrojů, primární analýzy, analýza dosavadních řešení na národní úrovni, srovnávací analýza na mezinárodní úrovni, nulová varianta, kompilace analytické fáze strategického dokumentu.


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Ověření vize, formulace globálního cíle, strategických oblastí a variant strategických cílů

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie provede ověření vize předběžně formulované ve Vstupní zprávě. Na základě výstupů předchozích fází bude prověřeno, že vytyčená vize je realizovatelná a adekvátní s ohledem na řešenou problematiku.

Krok 1: Ověření vize, formulace globálního cíle a strategických oblastí

rozbalitvíce

V rámci tohoto kroku Tým pro tvorbu strategie provede (například formou expertních workshopů nebo tvorbou analýz) důkladné zhodnocení, zda zadaná vize (specifikovaná ve Vstupní zprávě) je realizovatelná a adekvátní k řešené problematice. Posouzení probíhá na základě poznatků analytické a prognostické fáze. V případě, že dosavadní vize bude shledána nerealizovatelnou, navrhne Tým pro tvorbu strategie upravené či upřesněné znění vize a předloží jej k rozhodnutí Řídicímu výboru.

V okamžiku, kdy Řídicí výbor upřesněnou vizi schválí, formuluje globální cíl strategie (který konkretizuje vizi). Následně přistoupí se ke kroku 2. V případě, že Tým pro tvorbu strategie shledá vizi v rámci tohoto kroku adekvátní, přistupuje se ke kroku 2 rovnou bez zásahu Řídicího výboru. V případě, že úprava vize má charakter zásadní změny, je možné provést dodatečné analýzy k upřesnění řešeného problému (vrátit se k jedné z předchozích fází).

Následně Tým pro tvorbu strategie určí strategické oblasti, kterými je nutné se zabývat, a to vzhledem ke stanovené vizi a globálnímu cíli. V rámci těchto strategických oblastí provede v následujícím kroku 2 formulaci variant strategických cílů.

Krok 2: Sestavení a ohodnocení variant strategických cílů

rozbalitvíce

V rámci této fáze Tým pro tvorbu strategie provede formulaci variant strategických cílů. Definice cílů strategie je pak průnikem mezi objektivně dosažitelnou změnou a politickými preferencemi v dané oblasti. V případě přípravy variantního řešení daného problému má politické rozhodnutí zřetelnou podobu – volbu konkrétní varianty.

Političtí představitelé volí mezi náklady na jednotlivá variantní řešení a mírou změny v dané oblasti, včetně dopadů na cílové skupiny. V případě, kdy strategie od počátku nenabízí varianty, lze předpokládat, že cíle jsou definovány již na samém počátku přípravy strategického dokumentu - vyplývají např. z vládního programového prohlášení. V takovém případě analytická fáze obvykle stanoví optimální postup jejich dosažení a vyčíslí předpokládané náklady. Definice cílů má pak spíše charakter dekompozice globálního cíle na další, lépe operacionalizovatelné podcíle a z nich vyplývající konkrétní úkoly a opatření.

V obou výše uvedených případech však cíle musí splňovat jisté minimální požadavky, aby byly zřetelné a bylo možné strukturovaně směřovat k jejich naplnění. Klíčovým aspektem je rovněž stanovení a nastavení vhodných indikátorů, jejichž monitorováním je vyhodnocována úspěšnost implementace strategie. Z povahy této fáze vyplývá potřeba pečlivého nastavení komunikace mezi odborným aparátem pracujícím na přípravě strategického dokumentu a politickou reprezentací. Přitom je třeba již v této fázi přiměřeně vycházet z principů uvedených ve fázi 5. částech 3.5.3 Aktivita 1: Zpracování dalších úrovní cílů strategie a 3.5.4. Aktivita 2: Nastavení soustavy indikátorů.

Tým pro tvorbu strategie zpracuje analýzu nákladů a přínosů jednotlivých variant strategických cílů s využitím vhodné metody (nástroje). Důraz je přitom kladen na finanční ohodnocení nákladů a přínosů. Jednotlivé analýzy nákladů a přínosů jsou připraveny ve formátu, který umožní politické rozhodnutí preferované varianty. Ze zpracovaných analýz musí být zřetelně jasné:

  • čeho definované cíle dosáhnou,

  • v jakém čase,

  • s jakými prostředky, vedlejšími náklady a riziky.

Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou označí maximálně efektivní variantu. Výstupem tohoto kroku jsou analýzy nákladů a přínosů definovaných sad cílů včetně označení optimální varianty.

Hodnoticí kritéria

Kritéria, na základě kterých budou jednotlivé varianty strategických cílů hodnoceny. Jednotlivá kritéria mohou mít nastaveny různé váhy důležitosti. Posuzována může být například:

  • nákladnost (pro posouzení tohoto kritéria může být podmínkou zpracování přesnějšího odhadu nákladů),

  • dopad,

  • poměr přínosů a nákladů realizace,

  • realizovatelnost a rizika spojená s realizací,

  • termín realizace,

  • počet nebo významnost a velikost cílových skupin majících přínos (újmu) z realizace,

  • počet potřebných aktérů pro realizaci apod.

Aktivita 2: Výběr variant(y) strategických cílů k rozpracování

rozbalitvíce

Na základě předložené analýzy nákladů a přínosů definovaných sad cílů a na základě výsledků hodnocení stanovených kritérií rozhodne Zadavatel strategie, která varianta bude dále rozpracována.

Výstupy

  • Ověřená vize, definovaný globální cíl a strategické oblasti.

  • Variantní formulace sad strategických cílů.

  • Analýzy nákladů a přínosů definovaných sad strategických cílů.

  • Rozhodnutí o volbě varianty strategických cílů pro zpracování.


Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor tvorby strategie

Koordinátor tvorby strategie

Manažer komunikace a publicity

Tým pro tvorbu strategie

Pracovní skupina (skupiny)

Ověření vize, formulace globálního cíle a strategických (věcných) oblastí

 

O

K

K

 

V

V

Sestavení a ohodnocení variant strategických cílů

 

I

K

O

 

V

V

Výběr variant(y) k rozpracování

 

O, V

 

 

 

 

 

Stanovení vize, globálního cíle a strategických cílů

 

O, V

 

 

 

 

 

Schválení vize, globálního cíle a strategických cílů

O, V

 

 

 

I

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Šablony a nástroje

rozbalitvíce
  • Hierarchie strategie

Další nástroje v přílohách neuvedené:

  • Analýza CBA (Cost-benefit Analysis)

  • Analýza CMA (Cost-minimalization Analysis)

  • Analýza CEA (Cost-effectiveness Analysis)

  • Analýza CUA (Cost-utility Analysis)

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Byla ověřena realizovatelnost politicky zadané vize uvedené ve Vstupní zprávě?

  • Byl v návaznosti na vizi stanoven odpovídající globální cíl?

  • Jsou formulovány varianty strategických cílů?

  • Byla označena maximálně efektivní varianta strategických cílů?

  • Je vytvořena Analýza nákladů a přínosů definovaných sad strategických cílů?

  • Je dokončena kapitola „Vize a základní strategické směřování“ připravované strategie?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Neověření realizovatelnosti a adekvátnosti politicky zadané vize uvedené ve Vstupní zprávě.

  • Neobjektivní resp. nedostatečné provádění analýz vedoucích k formulaci strategických cílů.

  • Analýza nákladů a přínosů definovaných sad cílů je založena na nesprávných nebo neadekvátních datech.

  • Nejasné či nevhodně strukturované resp. nastavené nebo formulované strategické cíle.

Fáze 5 – Rozpracování strategie

rozbalit

Úvod

Cílem této fáze je rozpracovat základní strategické směřování strategie (vizi, globální cíl, strategické oblasti a strategické cíle) stanovené v předchozí fázi a definovat další úroveň cílů strategie (např. specifické cíle, dílčí cíle apod.).


rozbalitvíce

Další důležitou aktivitou této fáze je nastavení soustavy indikátorů – ukazatelů sledujících stav plnění jednotlivých stanovených cílů. K jednotlivým indikátorům budou zejména nastaveny jak jejich cílové hodnoty (včetně data dosažení těchto hodnot), tak výchozí hodnoty (stav daného ukazatele v době tvorby strategie).

Dalším úkolem této fáze je identifikovat možná opatření (programy, projekty či konkrétní aktivity), která povedou k naplnění nastavených cílů. Tato opatření jsou vypracována ve variantách a jsou následně hodnocena na základě stanovených kritérií. Po hodnocení jsou vybrána nejvhodnější opatření a je dopracován návrh strategie (obsahující již vizi, kompletní soustavu cílů, soustavu indikátorů a přehled opatření vedoucích k naplnění cílů).

Základní aktivity

  1. Zpracování dalších úrovní cílů strategie.

  2. Nastavení soustavy indikátorů.

  3. Identifikace variantních opatření.

  4. Hodnocení a výběr opatření.

  5. Dopracování strategické části.

Vstupy

  • Schválená vize, globální cíl, strategické oblasti a strategické cíle (vytvořené a schválené v předchozí fázi).

  • Analýzy a prognózy budoucího vývoje (vytvářené průběžné, respektive především ve fázi 3 – analytická a prognostická fáze).


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Zpracování dalších úrovní cílů strategie

rozbalitvíce

Vypracovaná a schválená vize, globální cíl a na něj navazující limitovaný počet strategických cílů musí být v této aktivitě Týmem pro tvorbu strategie rozpracovány do skupiny konkrétnějších cílů. Obdobně jako u strategických cílů lze v případě potřeby rozpracovávat cíle nižší úrovně variantně. Tyto cíle mohou být (v závislosti na obsahu vize, globálního cíle a strategických cílů) krátkodobého, střednědobého i dlouhodobého charakteru.

Základními kroky této aktivity jsou:

  1. Rozhodnutí o počtu úrovní cílů strategie.

  2. Stanovení samotných cílů a vypracování stromu cílů.

  3. Podrobný popis a zdůvodnění nastavených cílů.

Krok 1: Rozhodnutí o počtu úrovní cílů strategie

rozbalitvíce

Stanovená vize představuje především plánovaný stav v oblasti intervence (tj. oblasti řešené strategií) v budoucnosti. Na tuto vizi navazuje globální cíl strategie (který je pro každou strategii pouze jeden), který stanovuje, čeho by se mělo realizací dané strategie dosáhnout. Všechny další úrovně cílů rozpracovávají stanovený globální cíl do větší míry detailu, tj. do jisté míry obecný globální cíl zpřesňují a činí jej konkrétnějším.

Počet úrovní cílů musí odpovídat složitosti a komplexnosti strategií řešeného problému. Z důvodu přehlednosti a srozumitelnosti doporučujeme zpracovat tři úrovně cílů (globální cíl → strategické cíle → specifické cíle). V případě potřeby může však hierarchie strategie obsahovat více úrovní, např. dílčí cíle.

Kvůli přehlednosti a zajištění podobné míry obecnosti (detailu) cílů stejné úrovně by každý cíl vyšší úrovně měl být rozpracován do podobného počtu cílů nižší úrovně. Toto pravidlo nemusí být vždy relevantní, ale obecně by se tento počet neměl významně odlišovat (tj. není žádoucí, aby na jeden strategický cíl navazovaly tři specifické cíle a na druhý strategický cíl navazovalo šest specifických cílů).

Cíle na stejné úrovni by měly být zpracovány ve stejné míře obecnosti, respektive detailu. Soustava cílů by měla být vzájemně provázaná shora dolů i zdola nahoru. To znamená, že cíle vyšší úrovně se rozpadají na cíle nižší úrovně a zároveň cíle nižší úrovně jsou agregovány v cílech vyšší úrovně. To prakticky například znamená, že by neměl v soustavě cílů existovat specifický cíl, který nepřispívá k plnění strategického cíle a zároveň musí být všechny intervence obsažené v globálním cíli rozpracovány do strategických specifických cílů.

V případě, že vytvářená strategie navazuje přímo na strategický dokument vyšší úrovně, měly by vytvářené cíle:

  • respektovat logiku, strukturu i terminologii cílů příslušného strategického dokumentu vyšší úrovně,

  • rozpracovávat cíle příslušného strategického dokumentu vyšší úrovně (strategie může rozpracovávat buď jeden, několik nebo i všechny cíle v dokumentu vyšší úrovně).

Tým pro tvorbu strategie vypracuje návrh základní struktury (hierarchie) cílů, ve kterém stanoví počet úrovní cílů strategie, určuje jejich názvy a předpokládanou úroveň detailu jednotlivých úrovní (prostřednictvím vzorových příkladů).

Krok 2: Stanovení samotných cílů a vypracování stromu cílů

rozbalitvíce

Dalším krokem po stanovení základních úrovní cílů strategie je jejich vypracování. Pro zachování logiky a konzistentnosti struktury cílů je ve většině případů vhodnější postupovat odshora dolů, tj. zpracovávat nejdříve cíle vyšší úrovně a postupovat v pyramidě / stromu cílů k cílům nižší úrovně.

V souladu s vytvořenou strukturou cílů (viz krok 1), tedy v návaznosti na strategické cíle, v tomto kroku vytvoří Tým pro tvorbu strategie cíle nižších úrovní.

Vytvořené cíle by měly být SMART („chytré“):

  • S – specific (konkrétní) – navrhovaný cíl by měl přesně popsaný;

  • M – measurable (měřitelné) – dosažení stanoveného cíle by mělo být měřitelné;

  • A – achievable (dosažitelné) – cíle by měly být stanoveny tak, aby byly dosažitelné s přiměřenými nároky na zdroje a s úměrnými náklady;

  • R – result focused (zaměřené na dosažení výsledků) – navrhovaný cíl by měl vést primárně k dosažení konkrétních výsledků;

  • T – time-bound (časově ohraničené) – cíle by měly být naplněny ve stanoveném časovém rámci.

Cíle musí být definovány v souladu s principy SMART, přičemž k naplnění některých z těchto principů dojde až v dalších aktivitách a fázích tvorby strategie, zejména po vytvoření soustavy indikátorů a stanovení cílových hodnot indikátorů. Ne vždy lze všechny cíle formulovat jako plně SMART. Existují situace, kdy je to problematické jako např. u cílů obtížně měřitelných nebo u cílů komplexních.

Dobře nastavené cíle:

  • stanoví, čeho musí být prostřednictvím realizace strategie dosáhnuto,

  • umožní pochopit, jaká bude situace v dané oblasti po realizaci všech stanovených aktivit a opatření,

  • usnadní identifikaci a vytvoření vhodných opatření nutných pro naplnění stanovených cílů,

  • jsou vhodným prostředkem pro měření úspěšnosti realizace dané strategie.

Souběžně s tvorbou cílů jednotlivých úrovní vytvoří Tým pro tvorbu strategie tzv. strom cílů (viz šablona Hierarchie strategie), který v přehledné podobě zobrazí všechny cíle, jejich jednotlivé úrovně a vzájemné vazby. Některé cíle (nikoliv nutně všechny) mohou naplňovat více cílů vyšší úrovně, přičemž tato vazba by měla být zobrazena právě ve stromu cílů (a také uvedena v popisu jednotlivých cílů).

Pokud v analytické fázi tvorby strategie vznikl tzv. strom problémů, měl by ho Tým pro tvorbu strategie porovnat s vytvořeným stromem cílů za účelem:

  • provedení kontroly, zda jsou strategií řešeny všechny identifikované problémy v dané oblasti (pokud byly zároveň všechny označeny jako problémy, které daná strategie má řešit);

  • porovnání struktury problémů se strukturou navržených cílů a v návaznosti na toto porovnání případně cíle upravit či doplnit.

V průběhu tohoto kroku porovná Tým pro tvorbu strategie soulad ve strategii navržených cílů s cíli ostatních strategií relevantních pro danou oblast.

Prioritizace cílů (opatření)

Při tvorbě strategie může být vhodné stanovit prioritu jednotlivých cílů. Prioritizace cílů může být prospěšná například tehdy, pokud nejsou zajištěny všechny potřebné zdroje pro jejich realizaci.

Základní metodou prioritizace v této souvislosti je vícekriteriální hodnocení, při kterém se zejména

  • vytvoří sada kritérií pro výběr cílů (opatření),

  • stanoví se pravidla přidělování bodů v kritériích,

  • určí se váha kritérií,

  • proběhne hodnocení cílů (opatření) pokud možno za použití jednotné stupnice hodnocení pro všechna kritéria.

V samotné strategii tak mohou být (na základě stanovených kritérií nebo parametrů) rozlišeny cíle, jejichž realizace a naplnění je nezbytné, a cíle, jejichž splnění není za určitých (ve strategii popsaných) okolností relevantní.

Tímto způsobem mohou být stanoveny priority v realizaci cílů na všech úrovních (tj. na úrovni strategických cílů, specifických cílů, prioritních oblastí atd.) i v realizaci opatření.

Krok 3: Podrobný popis a zdůvodnění nastavených cílů

rozbalitvíce

V návaznosti na vytvořený návrh soustavy cílů musí Tým pro tvorbu strategie jednotlivé cíle popsat ve větší míře detailu. Tento popis obsahuje především:

  • zdůvodnění zařazení daného cíle, tj. především na jaké identifikované problémy reaguje, jakým způsobem přispěje k jejich odstranění (nebo omezení jejich dopadu),

  • jakým způsobem přispěje daný cíl k naplnění cílů vyšší úrovně, respektive stanovené vize a globálního cíle,

  • jaké jsou jeho vazby na ostatní cíle dané strategie, případně ostatních relevantních strategií,

  • jaké cíle oblasti nižší úrovně povedou k naplnění daného cíle,

  • dopady dosažení daného cíle na cílové skupiny,

  • předpoklady a rizika naplnění daného cíle,

  • (v případě stanovení) priorita plnění daného cíle.

V průběhu tvorby soustavy cílů je průběžně konzultována Pracovní skupina. Soustava cílů je následně schválena Gestorem tvorby strategie a zaslána pro informaci Řídicímu výboru tvorby strategie.

Aktivita 2: Nastavení soustavy indikátorů

rozbalitvíce

Po vytvoření soustavy cílů je dalším úkolem Týmu pro tvorbu strategie nastavení soustavy indikátorů – ukazatelů sledujících stav plnění jednotlivých stanovených cílů.

Soustava indikátorů bude v průběhu realizace sloužit především jako nástroj sledování průběhu plnění cílů strategie, zda jde implementace strategie vytýčeným směrem a po skončení implementace umožní vyhodnotit, zda byly dosaženy stanovené cíle strategie.

Základními kroky této aktivity jsou:

  1. Definování indikátorů pro sledování jednotlivých cílů.

  2. Stanovení výchozích a cílových hodnot indikátorů.

  3. Identifikace předpokládaných zdrojů dat.

  4. Revize indikátorové soustavy.

První tři kroky realizuje Tým pro tvorbu strategie průběžně. Ke každému vytvořenému a definovanému indikátoru je stanovena jeho výchozí hodnota (stav (pokud je to možné) a cílová hodnota, zároveň jsou identifikovány předpokládané zdroje dat pro sledování aktuální hodnoty indikátorů. Po vytvoření indikátorové soustavy je tato podrobena důkladné revizi (především z hlediska její úplnosti, vnitřní konzistentnosti, provázanosti na strukturu cílů strategie, správnosti nastavení hodnot indikátorů a relevantnosti identifikovaných zdrojů dat).

Krok 1: Definování indikátorů pro sledování jednotlivých cílů

rozbalitvíce

Indikátory musí být definovány pro všechny stanovené cíle, a to na všech úrovních hierarchie cílů. V případě, že by některý z cílů nebyl pokryt nějakým indikátorem, nebylo by možné sledovat pokrok plnění daného cíle ani vyhodnotit jeho naplnění po skončení implementace strategie. Podobně jako samotné cíle by i indikátory měly být SMART (viz. šedý box u kroku 2 pod aktivitou 1 této fáze).

Soustava indikátorů by měla v podstatě reflektovat vytvořenou soustavu cílů. Stejně jako cíle, i indikátory na stejné úrovni by měly být zpracovány ve stejné míře obecnosti, respektive detailu. Soustava indikátorů by také měla být vzájemně provázaná shora dolů i zdola nahoru. To znamená, že indikátory vyšší úrovně se rozpadají na indikátory nižší úrovně a zároveň indikátory nižší úrovně jsou agregovány v indikátorech vyšší úrovně. Pokud není možné sestavit logickou hierarchii indikátorů, která respektuje logiku nastavených cílů, může to být důsledek nevhodně nastavené hierarchie cílů.

Pro každý cíl by mělo být definováno tolik indikátorů, aby bylo umožněno sledování plnění daného cíle. Některé cíle tak mohou být sledovány jedním indikátorem, jiné naopak mohou být pokryty několika vzájemně se doplňujícími indikátory.

Ke každému indikátoru vytvoří Tým pro tvorbu strategie jeho popis (například ve formě tzv. karty indikátoru). Pokud je indikátorová soustava komplexní (respektive pokud je soustava cílů komplexní), je vhodné vytvořit v návaznosti na existující strom cílů také strom (nebo mapu) indikátorů (viz šablona Hierarchie strategie) znázorňující hierarchii indikátorů a jejich vertikální (případně horizontální) provázanost.

Krok 2: Stanovení výchozích a cílových hodnot indikátorů

rozbalitvíce

Ke každému definovanému indikátoru následně Tým pro tvorbu strategie přiřadí jejich výchozí hodnoty (pokud je to relevantní) a zároveň stanoví cílové hodnoty. Cílové hodnoty jsou zásadní – v kvantifikované podobě vyjadřují všechny cíle strategie. Do jisté míry teprve v tento moment dochází k diskuzi jak velký dopad a jaké konkrétní výsledky má daná strategie mít. V některých oblastech cíle (respektive indikátory) nemohou být kvantifikovány, musí tak být definovány pouze kvalitativně tak, aby byly jasně vyhodnotitelné.

Cílové hodnoty by měly být dostatečně ambiciózní, ale zároveň realistické – a především by měly v konečné podobě odpovídat rozsahu plánovaných aktivit a množství finančních prostředků určených na realizaci strategie na základě sestavení rozpočtu implementace strategie v rámci Fáze 6.

Cílové hodnoty indikátorů (respektive samotných cílů) stanovuje Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou. Tyto hodnoty následně schvaluje také Řídicí výbor tvorby strategie a jsou zaslány pro informaci Zadavateli tvorby strategie.

Krok 3: Identifikace předpokládaných zdrojů dat

rozbalitvíce

Souběžně s předchozími dvěma kroky identifikuje Tým pro tvorbu strategie ke každému indikátoru potenciální zdroje dat.

Zdroje dat lze obecně rozdělit z pohledu instituce implementujícího strategii na:

  • interní zdroje – jedná se zejména o informační a monitorovací systémy dané instituce, přímé výstupy z realizovaných aktivit (programů, projektů), projektový tým, projektové zprávy apod.;

  • externí zdroje – jedná se zejména o ostatní instituce, například ústřední orgány státní správy (ministerstva, ČSÚ apod.), územní samosprávy (kraje, města, obce), mezinárodní organizace či instituce (OECD, Světová banka, Evropská komise apod.) či jiné orgány.

Zdroj dat by měl být spolehlivý, dostupný, hospodárný z hlediska nákladů a měl by poskytovat data v požadované frekvenci.

Každý indikátor, pro který neexistuje vhodný (spolehlivý, dostupný atd.) zdroj dat, nebude skutečně využit a sledován. V důsledku je takový indikátor zbytečný, protože nebude využíván pro sledování dosahovaných (a dosažených) výsledků strategie, případně jejích dopadů. Indikátory, ke kterým nebyly identifikovány vhodné zdroje dat, nahradí Tým pro tvorbu strategie jinými indikátory (tj. částečně se opakují první dva kroky této aktivity).

Konkrétní nastavení procesu monitorování aktuálních hodnot indikátorů je součástí následující fáze přípravy strategie zaměřené na nastavení implementace, financování a vyhodnocování strategie.

Krok 4: Revize indikátorové soustavy

rozbalitvíce

Cílem tohoto kroku je posouzení nově vytvořené soustavy indikátorů i jednotlivých indikátorů a jejich případné doplnění či úprava. Tým pro tvorbu strategie prověří, zda soustava indikátorů především:

  • přiměřeně a rovnovážně pokrývá jednotlivé cíle strategie;

  • obsahuje přiměřené množství kvalitních indikátorů;

  • je vnitřně provázaná a konzistentní;

  • umožňuje objektivní, věrohodné a průběžné sledování plnění cílů a dopadů strategie;

  • umožňuje vyhodnocení implementace strategie;

  • obsahuje adekvátní (užitečné), jasně a přesně formulované indikátory s dostatečnou vypovídací schopností, s dostupnými zdroji dat a s přiměřeně nastavenými cílovými hodnotami;

  • je efektivní a hospodárná (z hlediska poměru přínosů a nákladů).

Aktivita 3: Identifikace variantních opatření

rozbalitvíce

Cílem této aktivity je identifikovat možná opatření (programy, projekty či konkrétní aktivity), která povedou k naplnění nastavených cílů. Tato opatření jsou Týmem pro tvorbu strategie vypracována ve variantách.

Opatření obecně je nástroj, jehož prostřednictvím je daná strategie implementována a naplňovány její cíle a které mohou mít například podobu:

  • legislativní (např. v podobě úpravy stávajících nebo tvorby nových zákonů),

  • programů, projektů nebo služeb poskytovaných institucemi veřejné správy,

  • investic (např. do infrastruktury),

  • finančních nástrojů (např. dotace, půjčky, koncese, daně, poplatky apod.),

  • informačních materiálů (např. letáků) nebo vzdělávání (např. veřejné vzdělávací kampaně).

Úkolem Týmu pro tvorbu strategie je identifikovat a vybrat nejvhodnější (účinná, hospodárná a efektivní) opatření pro realizaci strategie. Strategie může být realizována prostřednictvím kombinace různých typů a variant opatření.

Základními kroky této aktivity jsou:

  1. Sestavení seznamu všech možných opatření.

  2. Zkrácení seznamu opatření.

  3. Popis opatření, identifikace jejich možných přínosů (dopadů) a nákladů.

Krok 1: Sestavení seznamu všech možných opatření

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie (případně ve spolupráci s Pracovní skupinou) vytvoří (například formou brainstormingu) přehled všech možných opatření, která mohou vést k naplnění cílů strategie. Tato opatření musí být vytvořena ke všem identifikovaným cílům nejnižší úrovně (tj. pokud strategie obsahuje cíle tří úrovní – globální cíl, strategické cíle a specifické cíle – měla by opatření vést k naplnění specifických cílů).

Ke každému cíli Tým pro tvorbu strategie identifikuje různé varianty opatření. Zároveň však mohou být cíle naplněny prostřednictvím celé sady opatření – i v takovém případě je vhodné vypracovat tato opatření ve variantách.

Krok 2: Zkrácení seznamu opatření

rozbalitvíce

Seznam všech možných opatření vytvořený v předchozím kroku je vhodné zkrátit, a to zejména pokud ke každému cíli existují více jak tři až čtyři varianty opatření. Tým pro tvorbu strategie posoudí jednotlivé varianty a ze seznamu vyškrtne ty, u nichž je zřejmé, že:

  • nejsou realizovatelné,

  • nebudou mít žádoucí dopad a účinek,

  • jsou nehospodárné (respektive poměr přínosů a nákladů je nepřijatelný),

  • nejsou nezbytné,

  • jsou nepřijatelné.

V seznamu zůstanou pouze ta opatření, která jsou realistická, přijatelná, realizovatelná a naplňující stanovené cíle.

Krok 3: Popis opatření, identifikace jejich možných přínosů (dopadů) a nákladů

rozbalitvíce

V tomto kroku popíše Tým pro tvorbu strategie jednotlivá opatření do větší míry detailu (tj. například jaké procesy, techniky, nástroje a aktivity jsou jejich součástí), včetně popisu jakým způsobem přispějí k naplnění příslušných cílů. Zároveň v této fázi Tým pro tvorbu strategie identifikuje dopady těchto opatření a kvantifikuje (v podobě indikátorů) jejich konkrétní výstupy. V neposlední řadě bude vytvořen na základě dostupných informací předběžný odhad nákladů realizace daného opatření. Jednotlivá opatření mohou být zpracována například do podoby přehledné karty opatření, která by měla kromě popisu opatření obsahovat jeho detailní zdůvodnění i indikaci složitosti, časovou a nákladovou náročnost implementace / realizace daného opatření.

Aktivita 4: Hodnocení a výběr opatření

rozbalitvíce

Cílem této aktivity je vyhodnotit varianty opatření vypracované v předchozí aktivitě na základě stanovených kritérií (zejména na základě jejich dopadu a nákladnosti). Po tomto hodnocení jsou vybrána nejvhodnější opatření.

Základními kroky této aktivity jsou:

  1. Stanovení hodnoticích kritérií.

  2. Zhodnocení jednotlivých opatření.

  3. Výběr a schválení opatření.

Krok 1: Stanovení hodnoticích kritérií

rozbalitvíce

Nejdříve musí Tým pro tvorbu strategie stanovit kritéria, na základě kterých budou jednotlivá identifikovaná opatření hodnocena. Jednotlivá kritéria mohou mít nastaveny různé váhy důležitosti.

Existuje několik hlavních obecných kritérií, která bychom měli vždy brát v úvahu, a to účinnost, účelnost, užitečnost, politická průchodnost, administrativní uskutečnitelnost a proveditelnost.

Posuzováno může být například:

  • nákladnost opatření (pro posouzení tohoto kritéria může být podmínkou zpracování přesnějšího odhadu nákladů),

  • dopad opatření (včetně například dopadu na soukromý sektor),

  • poměr přínosů a nákladů realizace opatření,

  • realizovatelnost opatření,

  • termín realizace opatření,

  • počet cílových skupin majících přínos (újmu) z realizace opatření,

  • rizika spojená s realizací opatření,

  • počet potřebných aktérů pro realizaci opatření apod.

Krok 2: Zhodnocení jednotlivých opatření

rozbalitvíce

Následně vyhodnotí Tým pro tvorbu strategie jednotlivá opatření a ke každému ze stanovených opatření uvede výsledek jejich hodnocení v daném kritériu. V případě potřeby mohou být využity různé analytické a prognostické metody a nástroje (viz příslušná část Metodiky). Součástí těchto hodnocení musí být také reálnost získání příslušných finančních zdrojů na realizaci daných opatření. Realizace těchto hodnocení může být časově i finančně náročná, proto musí Tým pro tvorbu strategie zvolit adekvátní rozsah hodnocení.

Krok 3: Výběr a schválení opatření

rozbalitvíce

Na základě výsledků hodnocení vybere Tým pro tvorbu strategie k jednotlivým cílům příslušná nejvhodnější opatření (která nejlépe povedou k naplnění daných cílů). Celá soustava opatření musí být na závěr Týmem pro tvorbu strategie revidována (například z hlediska úplnosti a pokrytí všech cílů, aby neobsahovala vzájemně nekompatibilní nebo kontraproduktivní opatření, z hlediska přijatelnosti celkových odhadovaných nákladů realizace všech opatření apod.), případně mohou být jednotlivá opatření prioritizována.

Aktivita 5: Kompilace strategické části strategie

rozbalitvíce

Tato aktivita uzavírá fáze 4 a 5. V jejím rámci provede Tým pro tvorbu strategie odbornou redakci průběžných výstupů strategického směřování a rozpracování strategie a zkompiluje je do podoby strategické části strategie. Přitom provede vypořádání podnětů a připomínek zainteresovaných stran. Tato část zahrnuje logiku intervence, hierarchii cílů, vizi, globální cíl, strategické oblasti, strategické cíle, specifické cíle a opatření. Strategická část je následně předložena Řídicímu výboru ke schválení.

Výstupy

Výstupem této fáze jsou především následující dokumenty:

  • strategická část strategie obsahující vizi, globální cíl, strategické oblasti, strategické cíle, sadu specifických cílů a opatření (programů, projektů či aktivit) vedoucích k jejich naplnění, systém indikátorů včetně jejich výchozích a cílových hodnot,

  • varianty opatření (programů, projektů, aktivit) vedoucích k naplnění stanovených cílů,

  • hodnocení předpokládaných dopadů realizace plánovaných opatření (programů, projektů, aktivit),

  • (hrubý) odhad nákladů realizace strategie.


Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor tvorby strategie

Koordinátor tvorby strategie

Manažer komunikace a publicity

Tým pro tvorbu strategie

Pracovní skupina (skupiny)

Zpracování cílů strategie

 

 

I

O

 

V

K

Schválení cílů strategie

I

K

O

V

 

 

 

Nastavení soustavy indikátorů

 

 

I

O

 

V

K

Schválení cílových hodnot cílů & indikátorů

I

K

O

V

 

 

 

Tvorba variantních opatření

 

 

I

O

 

V

K

Tvorba hodnoticích kritérií

 

 

I

O

 

V

K

Hodnocení a výběr opatření

I

K

O

V

 

 

 

Kompilace strategické části strategie

 

 

O

 

I

V

K

Schválení strategické části strategie

 

O, V

 

 

I

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Šablony a nástroje

rozbalitvíce
  • Hierarchie strategie

  • Karta specifického cíle

  • Karta indikátoru

  • Strom indikátorů

  • Karta opatření

  • Vícekriteriální hodnocení priorit

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Jsou definovány a popsány cíle strategie?

  • Je vytvořena soustava indikátorů s nastavenými cílovými hodnotami?

  • Jsou vybrány nejvhodnější varianty opatření?

  • Je dopracován návrh strategie (obsahující vizi, strategické cíle, specifické cíle, indikátory, opatření)?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Nevhodně nastavené nebo formulované cíle, neúplná nebo nesprávně nastavená soustava cílů.

  • Nevhodná soustava indikátorů nedostatečně měřící naplňování cílů strategie.

  • Nejsou nastavené cílové hodnoty cílů (indikátorů), případně jsou tyto hodnoty nastaveny nevhodně (jsou příliš nízké nebo naopak příliš ambiciózní).

  • Jsou vytvořeny indikátory, ke kterým nejsou dostupná data.

  • Varianty opatření nejsou dostatečně vypracovány, jsou zpracovány především předem preferované varianty nebo je hodnocení variant zpracováno účelově tak, aby preferované varianty byly vyhodnoceny jako nejvhodnější.

  • Nejsou posouzeny dopady naplnění cílů či realizace opatření.

Fáze 6 - Nastavení implementace, financování a vyhodnocování strategie

rozbalit

Úvod

Cílem této fáze je vypracovat podrobný plán implementace strategie jako základní předpoklad její úspěšné realizace.


rozbalitvíce

Plán implementace především definuje a nastavuje:

  • hierarchickou strukturu prací zahrnující konkrétní úkoly pro realizaci vymezených opatření včetně subjektů odpovědných za jejich splnění a určení výstupů realizace těchto opatření,

  • implementační strukturu včetně systému řízení změn, systém řízení rizik a předpoklady úspěšné realizace strategie,

  • systém monitorování naplňování cílů strategie,

  • systém evaluace strategie,

  • komunikační plán strategie,

  • rozpočet a zdroje financování strategie,

  • časový harmonogram implementace strategie.

Tým pro tvorbu strategie zváží zapojení těch subjektů do přípravy plánu implementace, které se na samotné implementaci strategie budou podílet. Tým pro tvorbu by tak po vytvoření pracovní verze hierarchické struktury prací a řídicí struktury implementace strategie měl zvážit, zda do Pracovní skupiny podílející se na tvorbě strategie nepřidat i subjekty podílející se na implementaci strategie, které doposud v Pracovní skupině neměly své zastoupení.

Základní aktivity

  1. Vytvoření hierarchické struktury prací.

  2. Nastavení řídicí struktury implementace strategie.

  3. Nastavení plánu řízení změn.

  4. Vytvoření plánu řízení rizik a určení předpokladů úspěšné implementace strategie.

  5. Nastavení systému monitorování naplňování cílů strategie.

  6. Nastavení plánu evaluací strategie.

  7. Sestavení komunikačního plánu implementace strategie.

  8. Sestavení rozpočtu implementace strategie.

  9. Sestavení časového harmonogramu implementace strategie.

  10. Kompilace implementační části strategie a celého návrhu strategie.

Jednotlivé části plánu implementace budou vznikat prakticky současně, protože jsou vzájemně propojeny (například plán evaluací strategie poskytuje vstupy do rozpočtu, harmonogramu i řídicí struktury implementace strategie).

Vstupy

  • Strategická část strategie obsahující vizi, globální cíl, strategické oblasti, strategické cíle, sadu specifických cílů a opatření (programů, projektů či aktivit) vedoucích k jejich naplnění, systém indikátorů včetně jejich výchozích a cílových hodnot,

  • (Hrubý) odhad nákladů realizace strategie (vzniklý v rámci předchozí fáze během formulace opatření).


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Vytvoření hierarchické struktury prací

rozbalitvíce

Prvním úkolem Týmu pro tvorbu strategie při vytváření plánu implementace strategie bude sestavení tzv. hierarchické struktury prací. Postup tvorby hierarchické struktury prací je následující:

  • ke všem opatřením vytvořeným v předcházející fázi tvorby strategie identifikuje Tým pro tvorbu strategie konkrétní činnosti a úkoly, které musí být realizovány (podle komplexnosti strategie mohou mít tyto činnosti také několik úrovní – např. činnost je rozdělena na dílčí činnosti, dílčí činnosti jsou rozděleny na úkoly apod.),

  • ke každé činnosti je definována její časová náročnost a je vytvořen odhad nákladů a potřebné zdroje,

  • ke každé činnosti a úkolu jsou přiřazeny subjekty nebo osoby odpovědné za její vykonání.

Podoba hierarchické struktury prací se bude lišit v závislosti na komplexnosti strategie – v případě méně náročné strategie může mít podobu jednoduchého výčtu činností; u komplexních strategií se bude jednat o víceúrovňovou matici (viz šablona matice opatření a činností).

Aktivita 2: Nastavení řídicí struktury implementace strategie

rozbalitvíce

Jednou z částí plánu implementace strategie bude implementační struktura, ve které musí být především přesně vydefinovány role jednotlivých subjektů zapojených do realizace strategie s dostatečnou a odpovídající kompetencí.

Tým pro tvorbu strategie nastaví implementační strukturu v následujících krocích:

  1. Určení nositele a gestora implementace strategie.

  2. Nastavení řídicí struktury implementace strategie.

  3. Nastavení rolí a odpovědností jednotlivých subjektů zapojených do implementace strategie.

  4. Stanovení pravidel a procesů řízení implementace strategie.

Krok 1: Určení nositele a gestora implementace strategie

rozbalitvíce

Prvním krokem bude určení nositele a gestora implementace strategie. Nositelem se rozumí instituce odpovědná za implementaci strategie, gestorem implementace strategie pak osoba „zaštiťující“ implementaci strategie.

Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou navrhne nositele i gestora implementace strategie, přičemž tyto návrhy schvaluje Řídicí výbor tvorby strategie (podobně jako celý plán implementace strategie). V zásadě existují dvě možnosti:

  • implementace strategie bude ponechána v rukou subjektu, který strategii připravuje, nebo

  • bude odpovědnost za implementaci přenesena na jiný již existující nebo nově vytvořený subjekt.

Gestor implementace strategie by měl být člen vedení „nositele strategie“, tj. subjektu odpovědného za implementaci strategie, který pomůže zajistit politickou angažovanost na nejvyšší úrovni již od počátku tvorby strategie a zajisti možnost politických konzultací (k zajištění akceptace strategie na politické úrovni) implementované strategie.

Krok 2: Nastavení řídicí struktury implementace strategie

rozbalitvíce

V druhém kroku pak Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci s Pracovní skupinou (respektive se subjekty, které budou zapojeny do implementace strategie) vytvoří základní řídicí strukturu implementace strategie. V řídicí struktuře by měly být rozlišeny orgány s řídicí, výkonnou a kontrolní funkcí. Jednotlivým orgánům řídicí struktury implementace strategie musí být stanovena jejich role, pravomoci a odpovědnosti. Řídicí struktura implementace strategie musí zároveň odrážet role nastavené v ostatních částech plánu implementace (např. role v plánu řízení rizik, řízení změn apod.).

Krok 3: Nastavení rolí a odpovědností jednotlivých subjektů zapojených do implementace strategie

rozbalitvíce

Ve třetím kroku „obsadí“ Tým pro tvorbu strategie do jednotlivých rolí řídicí struktury implementace strategie konkrétní instituce (případně konkrétní osoby) podílející se na implementaci strategie.

Krok 4: Stanovení pravidel a procesů řízení implementace strategie

rozbalitvíce

Ve čtvrtém kroku budou nastaveny mechanismy rozhodovacích a schvalovacích procesů, tj. kdo a jak bude především:

  • schvalovat průběžné výstupy implementace strategie,

  • rozhodovat o dalším postupu,

  • koordinovat aktivity zapojených subjektů (včetně například dodavatelů).

Součástí základních pravidel a procesů řízení uvedených v plánu implementace strategie budou dále také postupy popsané v dalších aktivitách (řízení změn, řízení rizik, monitorování a evaluace strategie, řízení komunikace, rozpočtu i časového harmonogramu implementace strategie).

Aktivita 3: Nastavení plánu řízení změn

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie nastaví plán řízení změn v následujících krocích:

  1. Nastavení způsobu identifikace potřeby realizace změn.

  1. Nastavení způsobu projednání a schválení navrhovaných změn.

Krok 1: Nastavení způsobu identifikace potřeby realizace změn

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie identifikuje a popíše možné iniciátory nebo původce změn. Změny ve strategii (tj. například změny cílů nebo opatření) nebo ve způsobu její implementace mohou být vynuceny vnějším okolím strategie nebo mohou být realizovány na základě podnětu některého z aktérů implementace strategie.

Vnějšími zdroji změn mohou být například rozhodnutí vlády, nové požadavky Evropské unie apod. Vnitřními zdroji změn mohou být výstupy některých procesů řízení implementace strategie – potřeba realizace změn může být identifikována například při průběžném monitorování plnění cílů strategie, na základě výsledků evaluací, jako výstup řízení rizik implementace strategie apod.

Subjekty odpovědné za uvedené procesy řízení implementace strategie (např. řízení rizik implementace strategie) budou odpovědné také za identifikaci potřeby změny strategie nebo jejího plánu implementace a za upozornění příslušného subjektu odpovědného za řízení implementace strategie, že je strategie nebo její plán implementace potřeba změnit.

Krok 2: Nastavení způsobu projednání a schválení navrhovaných změn

rozbalitvíce

V dalším kroku stanoví Tým pro tvorbu strategie, jakým způsobem budou identifikované návrhy změn projednány a schváleny. V plánu implementace strategie musí být stanoveny role, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých aktérů. Dále musí být stanoveny základní kroky projednání a schválení změn, který by měly obsahovat alespoň:

  • popsání změny a jejího zdroje,

  • identifikace potřebných úprav strategie nebo plánu implementace,

  • identifikace dopadů navrhovaných změn na strategii a plán implementace,

  • rozhodnutí o potřebě zpracování podkladových analýz,

  • způsob projednání a schválení navrhované změny,

  • způsob zapracování schválených změn do strategie nebo plánu implementace.

Aktivita 4: Vytvoření plánu řízení rizik a určení předpokladů úspěšné implementace strategie

rozbalitvíce

Dalším krokem tvorby plánu implementace strategie je vytvoření plánu řízení rizik a určení předpokladů úspěšné implementace strategie. Tým pro tvorbu strategie realizuje tuto aktivitu v následujících krocích:

  1. Identifikace možných rizik implementace strategie.

  1. Vyhodnocení významnosti rizik implementace strategie.

  2. Identifikace opatření pro snížení pravděpodobnosti výskytu rizik implementace strategie a pro snížení jejich dopadu.

  3. Nastavení organizační struktury a postupů monitorování a průběžné kontroly rizik v průběhu implementace strategie.

  4. Určení předpokladů úspěšné implementace strategie.

Řízení rizik znamená strukturovaný přístup k identifikaci, vyhodnocování a kontrole rizik, které mohou vzniknout v průběhu implementace strategie a ovlivnit její úspěšnost.

 Vytvořený plán řízení rizik implementace strategie může mít stejnou podobu (strukturu, obsah) jako plán řízení rizik tvorby strategie – viz příslušná šablona Plán řízení rizik tvorby strategie.

Krok 1: Identifikace možných rizik implementace strategie

rozbalitvíce

V prvním kroku Tým pro tvorbu strategie identifikuje rizika, která mohou ovlivnit úspěšnou realizaci strategie. Existuje několik způsobů, jak lze rizika identifikovat:

  • individuální anebo skupinové řízené rozhovory,

  • konzultace anebo brainstorming se zainteresovanými osobami (respektive odborníky),

  • organizace workshopu věnovaného rizikům,

  • vyhodnocení postupu tvorby obdobných strategií,

  • revize známých, obecně se vyskytujících rizik atd.

  • revizí rizik tvorby strategie (popsaných v Plánu řízení rizik tvorby strategie).

Výstupem této aktivity je tzv. registr rizik (viz šablona).

Krok 2: Vyhodnocení významnosti rizik implementace strategie

rozbalitvíce

Všechna identifikovaná rizika následně Tým pro tvorbu strategie skupinově vyhodnotí, a to z hlediska jejich očekávané pravděpodobnosti výskytu a dopadu (materiálního i nemateriálního) v budoucnosti. Toto vyhodnocení může být realizováno například v rámci pracovního setkání se zástupci subjektů zapojených do implementace strategie nebo korespondenčně. Hodnocení významnosti jednotlivých rizik je doplněno do registru rizik.

Krok 3: Identifikace opatření pro snížení pravděpodobnosti výskytu rizik implementace strategie a pro snížení jejich dopadu

rozbalitvíce

Po hodnocení významnosti rizik identifikuje ke každému riziku Tým pro tvorbu strategie opatření pro snížení pravděpodobnosti výskytu daného rizika a opatření pro snížení dopadu rizika v případě jeho výskytu. Na tvorbě těchto opatření může Tým pro tvorbu strategie opět spolupracovat se subjekty zapojenými do implementace strategie. Pokud registr rizik obsahuje značné množství rizik, může Tým pro tvorbu strategie vypracovat uvedená opatření pouze k nejvýznamnějším rizikům.

Krok 4: Nastavení organizační struktury a postupů monitorování a průběžné kontroly rizik v průběhu implementace strategie

rozbalitvíce

Ve čtvrtém kroku nastaví Tým pro tvorbu strategie základní organizační strukturu řízení rizik implementace strategie, přičemž by tato struktura měla odpovídat samotné organizační struktuře implementace strategie. Dále definuje Tým pro tvorbu strategie postupy monitorování a průběžné kontroly rizik, tj. postupy zejména pro pravidelné sledování vývoje identifikovaných rizik, identifikaci nových rizik, podněty pro změnu v plánu implementace strategie apod. Za tímto účelem musí být:

  • určena osoba nebo skupina osob (např. koordinátor implementace strategie) odpovědných za aktuálnost registru rizik a řízení rizik implementace strategie,

  • stanoven způsob komunikace při řízení rizik,

  • nastaveno, jakým způsobem bude postupováno v případě hrozby blížícího se výskytu významné rizikové události (včasné varování),

  • nastaveno, jakým způsobem bude postupováno v případě skutečného výskytu rizikové události odpovídající některému z identifikovaných rizik (tj. komu musí být daná skutečnost ohlášena, kdo ohodnotí dopad rizikové události a stanoví nápravná opatření, kdo schválí změny v registru rizik),

  • nastaveno, jakým způsobem bude postupováno v případě identifikace nového potenciálního rizika v průběhu tvorby strategie.

Krok 5: Určení předpokladů úspěšné implementace strategie

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie sestaví přehled podmínek úspěšné realizace strategie. Tento seznam bude představovat pozitivní vymezení okolností, které musí být zachovány pro dosažení stanovených cílů strategie. Prakticky jsou předpoklady úspěšné implementace strategie „obrácenými riziky“, tzn., jedná se o žádoucí stav nebo aktivitu. Předpoklady úspěšné implementace strategie by tak měly být formulovány především jako protiváha nejvýznamnějším rizikům z registru rizik.

Pokud například mezi nejvýznamnější rizika implementace strategie patří riziko „nedostatečná podpora implementace strategie ze strany nejvyššího vedení ministerstva“, tak předpokladem úspěšné implementace strategie je „adekvátní podpora implementace strategie ze strany nejvyššího vedení ministerstva“.

Důvodem formulace předpokladů úspěšné implementace strategie (i když to ve skutečnosti znamená v podstatě pouze přeformulování rizik implementace strategie) je především pozitivní vymezení okolností, jež mají být zachovány nebo vytvářeny. V přehledu předpokladů je tak uvedeno, o co má tým odpovědný za implementaci strategie aktivně usilovat.

Aktivita 5: Nastavení systému monitorování naplňování cílů strategie

rozbalitvíce

Ve fázi rozpracování strategie byly ke každému cíli, kterých by mělo být realizací strategie dosaženo, stanoveny indikátory plnění těchto cílů. Indikátory budou stěžejním bodem systému monitorování.

Systém monitorování bude sloužit k průběžnému vyhodnocování postupu realizace strategie z hlediska dosahování jejích cílů. Systém indikátorů a systém monitorování musí být nastaveny tak, aby dokázaly včas odhalit nedostatečné plnění cílů. Společně s evaluacemi může dobře nastavený a fungující systém monitoringu vést k úpravě (aktualizace) strategie již v průběhu její realizace. Zároveň systém monitorování bude sloužit k vyhodnocení výsledků a dopadů strategie po skončení její realizace.

Tým pro tvorbu strategie nastaví systém monitorování naplňování cílů strategie v následujících krocích:

  1. Identifikace potřebných dat.

  1. Stanovení frekvence sběru dat.

  2. Nastavení systému podávání zpráv.

Krok 1: Identifikace potřebných dat

rozbalitvíce

Nejdříve Tým pro tvorbu strategie identifikuje data, která budou shromažďována pro účely monitorování naplňování cílů strategie, a to včetně jejich zdrojů. Je nutné mít na paměti, že existuje celá řada druhů dat a jejich zdrojů (blíže viz analytická fáze) a ne všechna data jsou jednoduše dostupná, případně mohou být dostupná za cenu vyšších nákladů. Proto musí Tým pro tvorbu strategie vyhodnotit navržené druhy dat z pohledu efektivnosti jejich sběru a rozhodnout, zda jsou nezbytná pro sledování pokroku implementace strategie. Vstupem pro tento krok bude předběžná identifikace zdrojů dat realizovaná ve fázi rozpracování strategie.

Krok 2: Stanovení frekvence sběru dat

rozbalitvíce

V dalším kroku stanoví Tým pro tvorbu strategie frekvenci, způsob a rozsah sběru a vyhodnocování dat (v závislosti na druhu implementované strategie). Dále bude stanovena odpovědnost za sběr dat (tu by měly nést subjekty, které mají nejjednodušší a nejefektivnější přístup k jednotlivým datům) a za jejich vyhodnocení.

Krok 3: Nastavení systému podávání zpráv

rozbalitvíce

Ve třetím kroku Tým pro tvorbu strategie určí, jak bude nastaven systém podávání zpráv o plnění cílů (indikátorů), tj.:

  • kdo bude odpovědný za vyhotovování zpráv (např. realizační tým, útvar pro monitorování atd.),

  • jakou formu budou tyto zprávy mít (např. textová, tabulková atd.),

  • komu budou tyto zprávy předkládány ke schválení (např. pracovní skupina, řídicí výbor, gestor implementace strategie, vláda apod.),

  • zda a kým budou zprávy oponovány (např. pracovní skupina, jiné resorty, konkrétní odborníci atd.).

Aktivita 6: Nastavení plánu evaluací strategie

rozbalitvíce

V návaznosti na nastavený systém monitorování (který je postaven především na sběru a vyhodnocení dat o postupu plnění indikátorů / cílů strategie) nastaví Tým pro tvorbu strategie také evaluační plán.

Evaluací se v kontextu této Metodiky rozumí „proces, který zkoumá nakládání s finančními prostředky veřejných rozpočtů a napomáhá hospodárnosti při jejich čerpání; evaluace je tedy proces hodnocení využívání prostředků z veřejných zdrojů“. Při evaluacích se využívá množství různých nástrojů, technik a metod (kvalitativních i kvantitativních). Evaluace strategie je proces, který pomůže určit, zda:

  • je implementací strategie dosahováno výsledků, které byly plánovány při její formulaci,

  • existují prokazatelné souvislosti mezi opatřeními strategie a změnami v cílové oblasti strategie,

  • byly zvoleny správné nástroje pro implementaci strategie,

  • jsou cíle nebo výsledky strategie ovlivněny měnícími se okolnostmi,

  • je strategie stále mezi prioritami implementující instituce, resp. vlády,

  • jsou zdroje alokovány efektivně, a zda není vhodnější některé zdroje uvolnit na realizaci jiných strategií.

Provedení evaluace představuje další náklady na realizaci strategie a z tohoto důvodu pravděpodobně nebude možné vyhodnotit každý aspekt strategie. Proto musí Tým pro tvorbu strategie nejdříve rozhodnout, zda je potřebná formální evaluace realizace strategie. U méně náročných strategií může být evaluace méně formální a bude tak propojena především s procesem monitorování plnění indikátorů.

Tým pro tvorbu strategie vytvoří tzv. evaluační plán strategie, který bude obsahovat zejména:

  • druhy evaluací, které se budou provádět,

  • data nezbytná pro jejich provedení,

  • kdo a kdy evaluace provede,

  • komu budou evaluační zprávy předkládány ke schválení.

Dále musí být stanovena celková odpovědnost za evaluaci strategie. V evaluačním plánu, případně v procesech řízení strategie musí být dále stanoveno, kdo a jakým způsobem bude pracovat s výstupy evaluací.

Časová a finanční náročnost evaluace strategie musí být promítnuty do časového harmonogramu a rozpočtu implementace strategie.

Aktivita 7: Sestavení komunikačního plánu implementace strategie

rozbalitvíce

Komunikace o průběhu realizace strategie, o jejích cílech a dopadech je jedním ze stěžejních prvků pro její úspěšnou implementaci. V rámci přípravy strategie již byl nastaven Plán spolupráce a komunikace, jehož cílem bylo především zapojení zainteresovaných osob a veřejnosti do procesu přípravy strategie s cílem dobře vymezit problém, získat potřebné informace a usnadnit akceptaci strategie. V této fázi budou použity stejné techniky a metody pro sestavení komunikačního plánu, tentokrát však půjde o komunikační plán pro průběh realizace strategie.

Tým pro tvorbu strategie může ve spolupráci s Manažerem komunikace a publicity v této fázi přípravy strategie sestavit pouze hrubý návrh komunikačního plánu, který může mít stejnou podobu (strukturu, obsah) jako Plán spolupráce a komunikace – viz příslušná šablona.

Komunikační plán musí obsahovat (v době tvorby plánu implementace strategie) alespoň:

  • popis cílových skupin komunikace,

  • co bude komunikováno,

  • způsob (aktivity, nástroje, formy a metody) komunikace,

  • základní časový plán jednotlivých aktivit komunikace,

  • kdo bude odpovědný za komunikaci.

Podrobnější rozpracování komunikačního plánu může následovat již v průběhu (respektive na začátku) samotné implementace strategie.

Aktivita 8: Sestavení rozpočtu implementace strategie

rozbalitvíce

Jednou z klíčových částí plánu implementace strategie je samotný rozpočet strategie. Úkolem Týmu pro tvorbu strategie bude v rámci této aktivity zejména stanovit zdroje nezbytné pro implementaci strategie, sestavit rozpočet implementace strategie a identifikovat zdroje financování jednotlivých položek rozpočtu (např. evropské zdroje, vnitrostátní veřejné zdroje, vnitrostátní soukromé zdroje). Rozpočet strategie sestaví Tým pro tvorbu strategie v následujících krocích:

  1. Určení zdrojů nefinančního charakteru a odhad finančních nákladů.

  1. Sestavení rozpočtu.

  2. Porovnání vytvořeného rozpočtu s odhadem nákladů provedeného v předchozí fázi.

  3. Určení zdrojů financování jednolitých položek rozpočtu.

Krok 1: Určení zdrojů nefinančního charakteru a odhad finančních nákladů

rozbalitvíce

V prvním kroku určí Tým pro tvorbu strategie s pomocí hierarchické struktury prací, jaké zdroje nefinančního charakteru budou potřebné pro realizaci strategie. Mezi zdroje nefinančního charakteru se řadí takové zdroje organizace, které má organizace již k dispozici a nemusí být tedy pořizovány nově kvůli zabezpečení implementace strategie, např.:

  • aktiva (např. kancelářské prostory, IT vybavení, datové a informační systémy atd.),

  • technologie a služby,

  • lidské zdroje vč. expertů v dané oblasti,

  • organizační struktury.

Odhad finančních nákladů realizace strategie je výstupem Fáze 5 – Rozpracování strategie.

Krok 2: Sestavení rozpočtu

rozbalitvíce

Ve druhém kroku sestaví Tým pro tvorbu strategie rozpočet implementace strategie. V běžném chápání jde o souhrn finančních požadavků potřebných pro realizaci strategie a návrh na jejich pokrytí / zajištění (většinou z různých finančních zdrojů)Měl by být sestaven jako souhrn výdajů potřebných pro realizaci strategie a příjmů pokud je strategie generuje, a to v jednotlivých letech platnosti strategie a celkově. Je velmi důležité, aby do rozpočtu byly zahrnuty náklady nezbytné na realizaci všech opatření v celém jejich rozsahu. Tým pro tvorbu strategie může při sestavení rozpočtu postupovat například tak, že stanoví náklady na realizaci všech jednotlivých opatření (aktivit, úkolů), které následně agreguje.

Rozpočet strategie by měl být sestaven v relevantním rozsahu v souladu s rozpočtovými pravidly státu nebo územních rozpočtů. Vhodně sestavený rozpočet realizace strategie potom tvoří součty výdajů a případně příjmů

  • za jednotlivá opatření,

  • za běžné výdaje (příjmy) a kapitálové výdaje (příjmy),

  • za jednotlivé roky,

  • za jednotlivé kapitoly státního rozpočtu.

Rozpočet realizace strategie by dále měl uvést své dopady na závazné ukazatele příslušné kapitoly státního rozpočtu (souhrnné ukazatele, specifické ukazatele, průřezové ukazatele).

Krok 3: Porovnání vytvořeného rozpočtu s odhadem nákladů, provedeném v předchozí fázi

rozbalitvíce

Ve třetím kroku porovná Tým pro tvorbu strategie sestavený rozpočet s odhadem nákladů provedeným v předchozí fázi formulace strategie. Vytvořený rozpočet by se neměl výrazně lišit od původního odhadu. V případě významných rozdílů mezi odhadem a rozpočtem musí Tým pro tvorbu strategie tento rozdíl odůvodnit, především jestliže sestavený rozpočet překračuje původní odhad. V takové situaci je také nutné zvážit, zda plánované zdroje jsou opravdu nezbytné pro realizaci strategie, nebo vyloučit či omezit některá opatření resp. cíle, případně zda realizace strategie má probíhat i za výrazně vyšších nákladů, než bylo původně realizováno. Dané rozhodnutí učiní Řídicí výbor pro přípravu strategie.

Krok 4: Určení zdrojů financování jednotlivých položek rozpočtu

rozbalitvíce

Ve čtvrtém kroku určí Tým pro tvorbu strategie ve spolupráci se subjekty zapojenými do implementace strategie zdroje financování jednotlivých položek sestaveného rozpočtu. To může být zajištěno z prostředků nositele strategie. V případě zapojení více subjektů do implementace může být financování strategie zajištěno z rozpočtu resp. finančních prostředků těchto subjektů, kdy každý hradí příslušnou část nákladů.

Klíčovým krokem je však reálné zajištění prostředků na financování strategie, respektive získání přiměřeného ujištění o možnosti financovat realizaci strategie z identifikovaného (určeného) zdroje. Naopak cílem tohoto kroku není získat pouze předběžný příslib poskytnutí zdrojů nebo identifikovat možné budoucí zdroje financování realizace strategie. Pokud se však nepodaří zajistit požadované finanční prostředky, bude nutné opětovně posoudit nezbytnost realizace všech navrhovaných opatření, vč. provedení jejich prioritizace.

S ohledem na postup sestavování státního rozpočtu je vhodné, aby strategie byla schválena v termínu, ve kterém bude možné příslušné výdaje zohlednit při přípravě státního rozpočtu (ročního rozpočtu i rozpočtového výhledu).

Základním předpokladem pro efektivní provazbu strategických záměrů do rozpočtu jednotlivých resortů je zapojení ekonomických útvarů jednotlivých resortů do přípravy strategií od samotného počátku vzniku strategie, respektive od vyhodnocování potřeby vzniku strategického dokumentu.

Následující schéma pak zobrazuje cílový stav způsobu přípravy a řízení státního rozpočtu v dlouhodobém horizontu. Schéma popisuje zejména způsob tvorby rozpočtu, zapojení významných stakeholderů a způsob prioritizace výdajů s ohledem na možnosti státního rozpočtu.

Cílový stav přípravy a řízení rozpočtu strategických dokumentů

 

Aktivita 9: Sestavení časového harmonogramu implementace strategie

rozbalitvíce

Tým pro tvorbu strategie na základě časových požadavků na splnění jednotlivých úkolů stanovených v hierarchické struktuře prací a termínů určených v plánu monitorování, evaluačním plánu, systému řízení rizik, komunikačním plánu a rozpočtu sestaví časový harmonogram implementace strategie, který bude obsahovat:

  • Hlavní fáze realizace strategie. Rozdělení strategie do jednotlivých fází je vhodné přizpůsobit členění hierarchické struktuře prací. Hlavní fáze tedy budou představovat soubory opatření vedoucí k naplnění specifických cílů strategie.

  • Výstupy. Podle hierarchické struktury prací bude ke každé fázi přiřazen výstup, který je očekáván po jejím ukončení.

  • Klíčové aktivity pro dosažení výstupů. Stejně tak budou k jednotlivým fázím přiřazena opatření a aktivity vedoucí k naplnění daného specifického cíle. Detail rozpracování může odpovídat hierarchické struktuře cílů nebo budou stanovena hlavní opatření a pro podrobnosti uveden odkaz na hierarchickou strukturu prací.

  • Termíny pro splnění jednotlivých aktivit. Při sestavování hierarchické struktury prací byl určen čas nezbytný na splnění jednotlivých aktivit. V tomto kroku je potřeba časově provázat plnění těchto aktivit s přihlédnutím k jejich vzájemné provázanosti a podmíněnosti.

  • Vzájemné vztahy mezi jednotlivými aktivitami a opatřeními. V případě existence vzájemné provázanosti a podmíněnosti jednotlivých aktivit a opatření je nezbytné tyto vztahy zachytit, například graficky.

  • Klíčové milníky. Jedná se o nejdůležitější momenty realizace strategie (například dokončení fáze realizace strategie, dokončení aktivity umožňující pokračovat v realizaci jiných aktivit apod.).

  • Aktivity řízení implementace strategie. Jedná se o aktivity spojené s řízením rizik, monitorováním a evaluací implementace strategie, dále jsou to aktivity definované v komunikačním plánu implementace strategie.

  • Odpovědné osoby / subjekty za realizaci klíčových aktivit. Tyto již byly určeny v rámci sestavování hierarchické struktury prací a budou v tomto kroku převzaty.

Aktivita 10: Kompilace implementační části strategie a celého návrhu strategie

rozbalitvíce

Tato aktivita uzavírá fázi 6. V jejím rámci nejprve provede Tým pro tvorbu strategie odbornou redakci průběžných výstupů implementace a zkompiluje je do podoby implementační části strategie. Tato část zahrnuje implementační strukturu, systém řízení implementace, plán realizace aktivit, časový harmonogram, rozpočet a jeho financování, systém monitorování, evaluace realizace strategie, systém řízení rizik a předpoklady realizace strategie.

Následně Tým pro tvorbu strategie propojí analytickou, strategickou a implementační část strategie do jednoho logického celku. Celkový návrh strategie je předložen Řídicímu výboru ke schválení.

Při kompilaci celého návrhu strategie je vhodné u složitějších strategií mít připravenu i její zjednodušenou verzi, která bude určena pro širší veřejnost.

Výstupy

  • Implementační část strategie tvořená především plánem implementace strategie obsahujícím následující části:

  • Hierarchická struktura prací – grafické a tabulkové znázornění činností a úkolů vedoucích k realizaci jednotlivých opatření.

  • Řídicí struktura implementace strategie – organizační struktura znázorňující vazby a hierarchickou strukturu jednotlivých orgánu a subjektů, které budou zapojené do implementace strategie.

  • Systém řízení změn – nastavení způsobu identifikace potřeby realizace změn a způsobu projednání a schválení navrhovaných změn.

  • Plán řízení rizik a předpoklady úspěšné realizace strategie – registr rizik, plán monitorování rizik vč. odpovědné osoby a termínů a způsobu aktualizace registru rizik. Seznam předpokladů úspěšné implementace strategie.

  • Systém monitorování naplňování cílů strategie – popis dat, která budou shromažďována, jakým způsobem a jak často budou shromažďována, kdo bude odpovědný za sběr a vyhodnocení těchto dat.

  • Evaluační plán – druhy evaluací, které se budou provádět, data nezbytná pro jejich provedení, kdo
    a kdy evaluace provede, komu budou evaluační zprávy předkládány ke schválení.

  • Komunikační plán – cílová skupina, co bude komunikováno, způsob a termíny komunikace, kdo bude odpovědný za komunikaci.

  • Rozpočet implementace strategie – souhrn zdrojů potřebných pro realizaci strategie.

  • Časový harmonogram implementace strategie – hlavní fáze implementace strategie, výstupy, klíčové aktivity, termíny, klíčové milníky, odpovědné osoby, termíny monitorování indikátorů, evaluací a aktualizace registru rizik.

  • Celkový návrh strategie obsahující analytickou, strategickou a implementační část.


Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor tvorby strategie

Koordinátor tvorby strategie

Manažer komunikace a publicity

Tým pro tvorbu strategie

Pracovní skupina (skupiny)

Vytvoření hierarchické struktury prací

 

 

I

O

 

V

K

Nastavení řídicí struktury implementace strategie

 

 

O

V

 

K

K

Nastavení plánu řízení změn

 

 

I

O

 

V

K

Vytvoření plánu řízení rizik

 

 

I

O

 

V

K

Nastavení systému monitorování naplňování cílů

 

 

I

O

 

V

K

Nastavení plánu evaluací strategie

 

 

I

O

 

V

K

Sestavení komunikačního plánu implementace strategie

 

 

I

K

O, V

 

 

Sestavení rozpočtu implementace strategie

 

 

I

O

 

V

K

Sestavení časového harmonogramu implementace strategie

 

 

I

O

 

V

K

Kompilace implementační části strategie a celého návrhu strategie

 

 

O

V

I

 

 

Schválení celkového návrhu strategie

 

O, V

 

 

I

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Šablony a nástroje

rozbalitvíce
  • Plán implementace strategie
  • Řídicí struktura implementace strategie
  • Plán řízení rizik a určení předpokladů úspěšné implementace strategie
  • Rozpočet implementace strategie
  • Harmonogram implementace strategie
  • Karta specifického cíle
  • Karta indikátoru
  • Karta opatření
  • Hodnocení plnění strategie

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Je jasně nastaven plán prací implementace strategie a jsou k jednotlivým úkolům a aktivitám stanoveny odpovědné osoby (instituce)?

  • Je nastavena a popsána řídicí struktura implementace strategie?

  • Je nastaven systém řízení změn a vytvořen plán řízení rizik implementace strategie?

  • Jsou definovány předpoklady úspěšné implementace strategie?

  • Je vytvořen evaluační plán a nastaven systém monitorování naplňování cílů strategie?

  • Je sestaven komunikační plán implementace strategie?

  • Je vytvořen realistický rozpočet implementace strategie a jsou identifikovány zdroje financování?

  • Je vytvořen časový harmonogram implementace strategie?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Implementační plán strategie není vůbec vytvořen, případně je jeho tvorba odložena.

  • Implementační struktura (respektive systém řízení implementace jako takový) obsahuje subjekty, které nejsou se svojí úlohou srozuměny nebo s ní nesouhlasí. Podobně problematické je tímto způsobem přiřadit odpovědnosti za plnění úkolů. Do přípravy implementačního plánu nejsou zahrnuty dotčené subjekty.

  • Rozpočet a zdroje financování implementace strategie nejsou vytvářeny s ohledem na aktuální situaci a možnosti příslušných institucí, případně „pro jistotu“ není rozpočet vytvořen vůbec nebo neodpovídá reálným nákladům.

  • Není identifikován nebo zajištěn reálný zdroj financování realizace (implementace) strategie, případně popsané zdroje financování nejsou zajištěny nebo jsou pouze popsány jako „možné zdroje“.

  • Jsou podceněna rizika implementace, harmonogram ani ostatní součásti implementačního plánu nepočítají s možnými komplikacemi při realizaci strategie.

  • Je podceněna důležitost evaluace a monitorovacího systému pro sledování plnění cílů strategie.

Fáze 7 – Schvalování strategie

rozbalit

Úvod

Cílem této fáze je schválit vypracovanou strategii včetně jejího plánu implementace, případně strategii upravit podle požadavků příslušných aktérů tak, aby následně byla schválena.


rozbalitvíce

V případě, že je strategie schválena, je zároveň v této fázi celý projekt tvorby strategie ukončen a formálně uzavřen. Pokud strategie schválena není, tak tím buď projekt tvorby strategie také končí a musí být uzavřen, nebo je strategie vrácena k přepracování a vrací se (v závislosti na míře potřebných změn) do některé z dřívějších fází tvorby strategie.

Základní aktivity

  1. Revize a dopracování plánu schvalování strategie.

  2. Interní připomínkování a schválení strategie.

  3. Externí připomínkování a schválení strategie.

  4. Uzavření tvorby strategie (projektu)

V této fázi popisujeme pouze kroky spojené se závěrečným schválením strategie. Průběžné schvalování jednotlivých verzí návrhu strategie a jejích jednotlivých částí je popsáno v příslušných částech této Metodiky. Pro úspěšné schválení strategie je dále klíčová průběžná komunikace se zainteresovanými stranami (popsaná v Plánu spolupráce a komunikace).

Vstupy

  • Celkový návrh strategie obsahující analytickou, strategickou a implementační část.

  • Plán tvorby strategie (včetně plánu schvalování strategie).

  • Příslušná legislativa a interní směrnice upravující postup připomínkování strategie.


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Revize a dopracování plánu schvalování strategie

rozbalitvíce

Postup schvalování strategie musí stanovit Koordinátor tvorby strategie již v průběhu přípravy Plánu tvorby strategie. Konkrétní postup schvalování strategie a seznam aktérů zmocněných ke konečnému schválení strategie je uveden přímo v Plánu tvorby strategie. Při tvorbě plánu schvalování strategie vychází Koordinátor tvorby strategie z příslušné legislativy, pravidel a dalších dokumentů upravujících postup připomínkování a schvalování strategických dokumentů (typicky se jedná především o Jednací řád vlády, interní směrnice instituce odpovědné za přípravu strategie, legislativa upravující vznik strategického dokumentu apod.).

Na úvod fáze schvalování strategie tak musí Koordinátor tvorby strategie nejdříve stanovený postup revidovat, v případě potřeby pak upravit a rozpracovat do větší míry detailu. V plánu schvalování strategie (který je součástí Plánu tvorby strategie) Koordinátor tvorby strategie identifikuje klíčové aktéry. V průběhu tvorby strategie s nimi průběžně komunikuje a připravuje na konečnou fázi tvorby strategie – její schválení. U každého aktéra je v plánu schvalování strategie zároveň popsána jeho úloha v průběhu procesu schvalování. Role jednotlivých aktérů mohou být rozlišeny následujícím způsobem:

  • daný aktér má možnost dát k návrhu strategie své připomínky,

  • aktér má jeden z hlasů v kolektivním orgánu (např. ve vládě) a má tak přímý vliv na schválení strategie,

  • aktér musí bezpodmínečně schválit strategii (např. vedoucí představitel instituce vytvářející strategii).

V plánu schvalování strategie je zároveň Koordinátorem tvorby strategie stanoveno pořadí připomínkování a schvalování strategie. Revize plánu schvalování strategie je konzultována s Pracovní skupinou a následně je zaslán Gestorovi tvorby strategie pro informaci.

Aktivita 2: Interní připomínkování a schválení strategie

rozbalitvíce

Interní připomínkování je aktivitou, během které vyjadřují svoje připomínky k návrhu strategie zástupci instituce, která je za přípravu strategie zodpovědná. V praxi se jedná například o vnitroresortní připomínkové řízení. Tato aktivita probíhá podle platných interních směrnic (předpisů) dané instituce.

Interní připomínkové řízení probíhá v následujících krocích:

  • vytvoření důvodové zprávy,

  • seznámení připomínkujících s návrhem strategie,

  • vypořádání připomínek a případně úprava strategie,

  • schválení strategie.

Průběžné „interní“ připomínkování může zajistit také tzv. ex ante evaluace, kdy nezávislý hodnotitel hodnotí strategii již v průběhu jejího zpracování a zpracovatelé strategie text strategie na základě těchto připomínek také upravují. Ex ante evaluace se používá například při tvorbě operačních programů financovaných z fondů Evropské unie.

Krok 1: Vytvoření důvodové zprávy

rozbalitvíce

V prvním kroku vytvoří Tým pro tvorbu strategie důvodovou zprávu, ve které budou shrnuty především následující informace:

  • popis iniciace tvorby strategie a zdůvodnění její potřebnosti,

  • vysvětlení účelu strategie a jejího přínosu,

  • průběh tvorby strategie.

Důvodová zpráva by měla být přizpůsobena požadavkům útvarů zapojených do připomínkování a měla by být především jasná a stručná.

Krok 2: Seznámení připomínkujících s návrhem strategie

rozbalitvíce

V tomto kroku jsou připomínkující seznámeni Koordinátorem tvorby strategie, případně ve spolupráci s Gestorem, s konečným návrhem strategie. Zvolena musí být vhodná forma, v závislosti na způsobu zapojení připomínkujících do předchozích fází a aktivit tvorby strategie. V některých případech stačí rozeslat návrh strategie, v jiných je vhodné ho představit na společném jednání apod. Připomínkujícím je stanoven Koordinátorem tvorby strategie konkrétní termín pro zaslání připomínek.

Krok 3: Vypořádání připomínek a případně úprava strategie

rozbalitvíce

Všechny došlé připomínky jsou zaevidovány a Týmem pro tvorbu strategie vypořádány. Klíčové připomínky diskutuje Koordinátor tvorby strategie s Pracovní skupinou, Gestorem tvorby strategie a u těch nejdůležitějších připomínek i s Řídicím výborem a Zadavatelem. Tyto subjekty také schvalují způsob vypořádání klíčových připomínek.

Po rozhodnutí o způsobu vypořádání připomínek je návrh strategie odpovídajícím způsobem Týmem pro tvorbu strategie upraven. Podle potřeby zváží Koordinátor tvorby strategie ve spolupráci s Gestorem tvorby strategie opakované vypořádání, tj. že k úpravám provedeným na základě připomínky jednoho subjektu se vyjadřují a schvalují ho ostatní subjekty.

Krok 4: Schválení strategie

rozbalitvíce

V případě, že jsou vypořádány všechny připomínky a obsah strategie je Týmem pro tvorbu strategie dopracován do konečné podoby, zajistí Koordinátor tvorby strategie samotné konečné interní schválení strategie všemi potřebnými aktéry podle Plánu přípravy strategie, a to ve stanoveném pořadí.

Aktivita 3: Externí připomínkování a schválení strategie

rozbalitvíce

Pro realizaci této aktivity je využita důvodová zpráva vytvořená v předchozí aktivitě interního připomínkování, případně je důvodová zpráva doplněna o informace pro externí subjekty (na základě jejich požadavků a potřeb).

Ostatní kroky jsou stejné jako v předchozí fázi – tj. nejdříve jsou externí aktéři seznámeni s návrhem strategie, následuje vypořádání připomínek, úprava strategie a nakonec její schválení.

Pokud došlo na základě připomínek k výrazným úpravám strategie, musí Koordinátor tvorby strategie ve spolupráci s Gestorem tvorby strategie zvážit, zda nemusí takto upravená strategie znovu projít interním připomínkovým řízením.

Aktivita 4: Uzavření tvorby strategie (projektu)

rozbalitvíce

Po schválení strategie (nebo v případě jejího neschválení a rozhodnutí v přípravě strategie nepokračovat) musí být Koordinátorem tvorby strategie formálně ukončen projekt tvorby strategie. Tato aktivita se skládá z následujících kroků:

  • Vypracování Závěrečné zprávy o projektu tvorby strategie (dále také Závěrečná zpráva) popisující průběh tvorby strategie (viz šablona). Stručný výtah z této zprávy bude součástí samotné strategie. Závěrečná zpráva by měla obsahovat především:
    • základní informace o projektu,
    • popis organizační struktury projektu a obsazení jednotlivých rolí,

    • přehled výstupů tvorby strategie,

    • popis průběhu realizace projektu,

    • vyhodnocení realizace projektu tvorby strategie (včetně tzv. „lessons learnt“ – vyhodnocení vhodnosti postupu tvorby strategie, jeho silných a slabých stránek).

  • Ukončení činnosti jednotlivých týmů tvorby strategie – Koordinátor tvorby strategie (případně ve spolupráci s Gestorem tvorby strategie) formálně ukončí činnost jednotlivých týmů a orgánů tvorby strategie (tj. především samotného Týmu pro tvorbu strategie, Řídicího výboru, Pracovní skupiny atd.). Součástí tohoto kroku je také ukončení smluvních vztahů a kompletace a archivace projektové dokumentace (viz dále).

Některé týmy a orgány tvorby strategie mohly vzniknout a zaniknout již v samotném průběhu tvorby strategie. V tom případě Koordinátor tvorby strategie uzavřel činnost těchto týmů (respektive orgánů) již v průběhu tvorby strategie.

Některé týmy a orgány tvorby strategie naopak mohou existovat i nadále v rámci implementace vytvořené strategie, za účelem její aktualizace apod.

  • Ukončení dodavatelských smluv – v rámci tohoto kroku prověří Koordinátor tvorby strategie, zda bylo odvedeno smluvní plnění všech dodavatelů a externích členů týmu podílejících se na tvorbě strategie a zda byly dodány všechny požadované výstupy (a zda tyto výstupy byly v požadované kvalitě a byly akceptovány). Následně zajistí proplacení konečných faktur a získání všech relevantních dokumentů od dodavatelů.

  • Kompletace projektové dokumentace – Koordinátor tvorby strategie zajistí a zkompletuje relevantní dokumentaci spojenou s projektem tvorby strategie (např. Projektový plán tvorby strategie, výstupy jednotlivých fází tvorby strategie jako jsou analýzy, průběžné výstupy včetně připomínek k nim z připomínkovacích procesů, zápisy z jednání, smlouvy s dodavateli a externími členy týmu apod.), dále pak samotnou strategii, podklady k jejímu schválení a akceptaci zainteresovanými stranami a Zadavatelem. Tato dokumentace bude archivována podle příslušných předpisů Koordinátorem tvorby strategie.

  • Zařazení strategie do databáze strategií – Koordinátor tvorby strategie zajistí, aby byla konečná verze strategie zařazena do Databáze strategií. Zároveň koordinátor tvorby strategie zajistí, aby všechny relevantní subjekty obdržely konečnou (schválenou) verzi strategie.

Databáze strategií (http://databaze-strategie.cz) je celostátním funkčním systémem strategických a koncepčních dokumentů a patří mezi významné nástroje řízení. Slouží jak pro vyhodnocování a aktualizaci strategických dokumentů, tak i pro tvorbu dokumentů nových, dále k přehlednému zobrazení dokumentů, souvisejících opatření a cílů, indikátorů, zodpovědností finančních prostředků a pro sledování dopadů intervencí a také vzájemných vazeb. Provozovatelem databáze strategií je Ministerstvo pro místní rozvoj.

Výstupy

Výstupem této fáze budou především následující dokumenty:

  • Schválená strategie.

  • Závěrečná zpráva o projektu.


Flowchart

rozbalitvíce

RACI tabulka

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor tvorby strategie

Koordinátor tvorby strategie

Manažer komunikace a publicity

Tým pro tvorbu strategie

Pracovní skupina (skupiny)

Revize a dopracování plánu schvalování strategie

 

 

I

O, V

I

 

K

Vypracování důvodové zprávy

 

 

I

O

I

V

K

Průběh interního připomínkování

 

 

I

O

 

V

K

Vypořádání připomínek

 

 

O

V

 

 

 

Schvalování strategie

O, V

 

 

 

I

 

 

Průběh externího připomínkování

 

K

I

O

I

V

 

Vypořádání připomínek

 

K

O

V

I

 

 

Schvalování strategie

O, V

 

 

 

I

 

 

Vypracování zprávy o projektu

 

 

I

O

K

V

 

Uzavření projektu

 

I

O

V

 

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Šablony a nástroje

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Proběhlo připomínkovací řízení se všemi potřebnými subjekty?

  • Byly vypořádány všechny připomínky ke strategii?

  • Byla strategie schválena všemi příslušnými aktéry?

  • Byla vypracována závěrečná zpráva o realizaci projektu tvorby strategie?

  • Byl projekt tvorby strategie formálně ukončen?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Aktéři, kteří jsou zmocněni schvalovat finální znění strategie, jsou identifikováni pozdě, například až v samotné fázi schvalování strategie. Případně nejsou jednotliví aktéři schvalující strategii vůbec zahrnuti do procesu tvorby strategie a strategie jim je předložena pouze ke schválení. Protože nejsou tito aktéři zahrnuti do přípravy strategie, mohou mít k jejímu znění zásadní připomínky (které by byly v průběhu tvorby strategie vypořádány) a z tohoto důvodu pak nemusí strategii schválit.

  • Klíčové připomínky aktérů schvalujících strategii nejsou vypořádávány průběžně.

  • Aktéři schvalující strategii nejsou dostatečně a včas informováni o průběhu a načasování schvalování strategie. To může vést k tomu, že daný aktér nemá dostatečný prostor pro schválení (například pro prostudování návrhu strategie, pro realizaci všech potřebných formálních kroků) a schválení strategie tak je značně prodlouženo, odloženo nebo vůbec neproběhne.

  • Závěrečná zpráva o realizaci projektu tvorby strategie není zpracována. Zpětně tak nemusí být možné dohledat potřebné podklady a informace o průběhu přípravy strategie.

I. Implementace strategie

rozbalit

Úvod

Vlastní implementace strategie logicky navazuje na její schválení. Realizaci strategie stejně jako její tvorbu lze považovat za projekt, proto je třeba k ní přistupovat z hlediska projektového řízení.


rozbalitvíce

Tato činnost vychází zejména z Plánu implementace (řídicí dokumentace) strategie vytvořeného v rámci fáze 6.

Implementace obsahuje v nejširším kontextu převod strategie do praxe a zahrnuje dvě skupiny souběžně probíhajících činností: (i) realizaci (vlastní proces realizace strategie) a (ii) zpětnou vazbu (průběžné sledování a vyhodnocování průběhu realizace strategie a návrhy na její zlepšení) a (iii) průběžnou publicitu a osvětu (průběžné informování o existenci a realizaci strategie).

.

Základní aktivity

  1. Obsazení řídicí struktury implementace strategie.

  2. Revize Plánu implementace strategie.

  3. Realizace strategie.

  4. Ukončení realizace strategie.

  5. Ex-post hodnocení strategie (včetně hodnocení dopadů).

Vstupy

  • Schválená strategie.

  • Plán implementace strategie (obsahující hierarchickou strukturu prací, řídicí strukturu implementace strategie, systém řízení změn, plán řízení rizik a předpoklady úspěšné realizace strategie, systém monitorování naplňování cílů strategie, evaluační plán, komunikační plán implementace, rozpočet implementace strategie, časový harmonogram implementace strategie).


Aktivity

rozbalitvíce

Aktivita 1: Obsazení řídicí struktury implementace strategie

rozbalitvíce

Prvním krokem implementace strategie po jejím schválení je obsazení řídicí struktury implementace strategie. Tato struktura je součástí Plánu implementace strategie vytvořeného v rámci fáze 6 a měla by jasně stanovit, kdo bude realizaci strategie řídit, jaké kdo bude mít role a odpovědnosti.

Jako první musí být stanoven zejména gestor strategie a koordinátor realizace strategie. Následně by měl vzniknout Řídicí výbor a Realizační tým. Pak podle potřeby mohou být obsazeny další role dle stanovené organizační struktury.

Je podstatné, aby každý do strategie zapojený subjekt znal výsledky, kterých se chce dosáhnout, přijal odpovědnost za činnosti, které převzal a za jejich výsledky a znal časový horizont, do kterého se mají rozvojové aktivity dokončit.

Organizační struktura i její obsazení by měly do jisté míry a dle potřeby navazovat na organizační strukturu tvorby strategie.

Aktivita 2: Revize Plánu implementace strategie

rozbalitvíce

V dalším kroku reviduje Koordinátor realizace strategie Plán implementace strategie vytvořený v rámci fáze 6 a ideálně schválený společně se samotnou strategií. Revize Plánu implementace strategie není nutná v případě, že mezi vytvořením strategie, jejím schválením a začátkem implementace není významnější časová prodleva a všechny tyto kroky na sebe plynule navazují.

V opačném případě je nutné revidovat, zda není nutné některé části Plánu implementace strategie upravit a aktualizovat (může se jednat například o nutnou změnu harmonogramu související se zpožděním při schvalování strategie).

Dále tato aktivita může sloužit jako kontrola toho, zda Plán implementace strategie obsahuje všechny potřebné součásti (definované podrobněji ve fázi 6):

  • hierarchickou strukturu prací,

  • řídicí strukturu implementace strategie,

  • systém řízení změn,

  • plán řízení rizik a předpoklady úspěšné realizace strategie,

  • systém monitorování naplňování cílů strategie,

  • evaluační plán,

  • komunikační plán,

  • rozpočet implementace strategie,

  • časový harmonogram implementace strategie.

V případě, že některé tyto části chybí, je nutné je v rámci této aktivity vhodným způsobem dopracovat.

Aktivita 3: Realizace strategie

rozbalitvíce

Jde o klíčovou aktivitu probíhající v souladu s Plánem implementace strategie, případně celým souborem řídicí dokumentace, stanovených pravidel a procesů.

Během realizace strategie jsou uskutečňovány všechny aktivity a opatření směřující k naplnění vize a cílů strategie podle Plánu implementace strategie (hierarchické struktury prací), v souladu s rozpočtem a harmonogramem implementace strategie. Zejména půjde o naplňování přijatých opatření k plnění jednotlivých cílů strategie. Řízení realizace strategie má na starosti zejména Koordinátor realizace strategie, další odpovědnosti, role a pravomoci jsou stanoveny v řídicí struktuře implementace strategie.

V průběhu realizace strategie jsou dále vykonávány zejména tyto činnosti (v souladu s nastaveným Plánem implementace strategie / řídicí dokumentací):

  • fungování řídicí struktury implementace strategie, tj. Realizačního týmu, Řídicího výboru, pracovních skupin a dalších uskupení ustanovených pro realizaci strategie,

  • pravidelné monitorování plnění Plánu implementace strategie (včetně monitorování plnění harmonogramu a rozpočtu) a plnění cílů strategie / stanovených indikátorů,

  • sledování čerpání rozpočtu implementace strategie,

  • sledování plnění časového harmonogramu plnění strategie,

  • realizace průběžných hodnocení plnění cílů strategie a realizace strategie jako takové v souladu plánem evaluací,

  • průběžné hodnocení dopadů implementace strategie, pokud je to možné a účelné,

  • identifikace potřeby změn v realizaci strategie / Plánu implementace (a to i na základě sledování vývoje v okolí strategie) a případně jejich projednání a schválení,

  • postupy řízení rizik (včetně jejich pravidelného vyhodnocování a průběžné kontroly),

  • průběžná komunikace a informování o postupu realizace strategie.

Hodnocení (evaluace)

Jádrem hodnocení strategií je způsob myšlení, který si klade před zahájením realizace strategie, v průběhu její implementace i po dokončení realizace strategie kritické otázky typu: zabývá se strategie skutečně klíčovými otázkami rozvoje, nabízí na tyto otázky správná řešení, dosahuji se plněním strategie skutečně zamýšlené výsledky (a jaké jsou vlastně skutečně dosažené výsledky), lze pro lepší fungování strategie něco udělat, byla strategie při zpětném pohledu dostatečně výkonná a efektivní – a pokud nebyla, kde a proč se stala chyba.

Postup při vyhodnocování plnění strategie vychází z Plánu implementace strategie, konkrétně systému monitorování naplňování cílů strategie, příp. plánu evaluací strategie. Plnění jednotlivých cílů je měřeno resp. vyhodnocováno pomocí indikátorů uvedených ve strategii. Frekvence tvorby zpráv o plnění cílů strategie je většinou vystavena ročně.

 

Jednotlivé kroky vyhodnocování plnění strategie:

  • sběr dostupných informací a dat o plnění opatření a cílů,

  • zpracování příslušných analýz,

  • vyhodnocení plnění opatření a cílů,

  • zhodnocení vnějších vlivů na strategii,

  • návrh doporučení k naplňování cílů.

Aktivita 4: Ukončení realizace strategie

rozbalitvíce

Realizace strategie může být ukončena následujícími způsoby:

  • naplněním cílů strategie,

  • realizací všech plánovaných aktivit a opatření v souladu s plánem implementace strategie,

  • pominutím důvodů (příčin) pro vznik a realizaci strategie

  • uplynutím doby stanovené na její realizaci,

  • vyčerpáním stanoveného rozpočtu,

  • rozhodnutím orgánu, který strategii schvaloval,

  • jiným způsobem stanoveným v plánu implementaci / řídicí dokumentaci realizace strategie.

V rámci této aktivity uzavře Koordinátor realizace strategie formálně projekt realizace strategie,
a dále:

  • ukončí činnost jednotlivých týmu realizace strategie,

  • uzavře případně dodavatelské smlouvy,

  • zkompletuje veškerou relevantní projektovou dokumentaci,

  • zpracuje Závěrečnou zprávu o realizaci strategie.

Závěrečná zpráva

Závěrečná zpráva by měla obsahovat především:

  • základní informace o projektu realizace strategie,

  • popis organizační struktury projektu a obsazení jednotlivých rolí,

  • popis průběhu realizace projektu (včetně soupisu realizovaných aktivit, harmonogramu a rozpočtu),

  • popis výstupů realizace strategie,

  • vyhodnocení naplnění cílů strategie (případně včetně odkazů na další realizovaná hodnocení strategie) a návrh realizace ex-post hodnocení strategie (zejména kdo, kdy a jak),

  • vyhodnocení realizace projektu realizace strategie (včetně tzv. „lessons learnt“ – vyhodnocení vhodnosti zvoleného postupu realizace strategie, jeho silných a slabých stránek, a to z pohledu projektového řízení),

  • návrh dalších kroků – např. cíle byly splněny a není třeba dalších opatření, stávající strategie má být aktualizována a prodloužena nebo má vzniknout navazující strategie (zde případně může jít o kroky fáze 1 identifikace potřeby tvorby navazující strategie).

 

Aktivita 5: Ex-post hodnocení strategie (včetně hodnocení dopadů)

rozbalitvíce

Závěrečné nebo také ex-post hodnocení strategie zaměřené na vyhodnocení naplnění cílů strategie a vyhodnocení přínosů a dopadů realizace strategie je náročnou aktivitou. Vzhledem k tomu, že přínosy a dopady realizace strategie většinou nenastávají ihned při realizaci strategie ani bezprostředně poté, je nutné toto ex-post hodnocení realizovat s časovým odstupem. Jeho délka závisí na typu strategie a realizovaných aktivitách a opatřeních. Realizace ex-post hodnocení tak může mít odstup od ukončení realizace strategie i několik let.

Tato aktivita, i když přichází po samotné realizaci strategie a nemá tak na ni vliv (a nemá většinou vliv ani na případnou strategii navazující okamžitě na předcházející strategii s právě ukončenou realizací), je klíčová pro zpětnou vazbu ohledně fungování jednotlivých veřejných intervencí. Informace získané prostřednictvím ex-post hodnocení tak mohou být využity nejen pro další strategickou, a to nejen v předmětné oblasti.

Hodnocení dopadů strategie

Hodnocení dopadů strategie probíhá ve dvou režimech:

  • hodnocení environmentálních dopadů,

  • hodnocení ekonomických a sociálních dopadů.

Hodnocení environmentálních dopadů probíhá na základě směrnice EU o strategickém posuzování vlivů na životní prostředí (SEA). Proces SEA je v ČR již zavedeným postupem, který je upraven zákonem č. 100/2001 Sb., o posuzování vlivů na životní prostředí.

O zpracování hodnocení ekonomických a sociálních dopadů by mělo být rozhodnuto již ve fázi 2 Nastavení přípravy strategie (projektu). Samotný postup při hodnocení ekonomických a sociálních dopadů by měl vycházet z pokynů Evropské komise Pokyny pro hodnocení dopadů SEC(2009) 92. Tyto pokyny vedou hodnotitele postupnými kroky k identifikaci relevantních dopadů a následnému zpracování detailní analýzy nejvýznamnějších dopadů a umožňují tak komplexní posouzení všech relevantních dopadů. Jednotlivé typy ekonomických a sociálních dopadů se budou lišit v závislosti na typu strategie, přičemž je nutné vzít v úvahu zainteresované subjekty, územní rozsah a časové období strategie.

Při hodnocení ekonomických a sociálních dopadů strategie lze postupovat ve třech základních krocích:

  • identifikace relevantních ekonomických a sociálních dopadů,

  • posouzení významnosti dopadů,

  • detailní kvalitativní a kvantitativní analýza nejvýznamnějších dopadů.

Výstupy

  • Průběžná hodnocení realizace strategie.

  • Závěrečná zpráva o realizaci strategie.

  • Ex-post hodnocení přínosů a dopadů realizace strategie (případně plán jeho realizace).


Flowchart - Implementace strategie

rozbalitvíce

RACI tabulka - Implementace strategie

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor strategie

Koordinátor realizace strategie

Manažer komunikace

Realizační tým

Pracovní skupina (skupiny)

Obsazení řídicí struktury implementace

 

 

O, V

 

 

 

 

Revize plánu implementace

 

O

K

V

I

 

 

Realizace strategie

 

O

K

K

I

V

K

Ukončení realizace strategie

O

K

K

K

I

V

K

Ex-post hodnocení strategie (včetně hodnocení dopadů)

I

I

O

 

I

V

K

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Flowchart - Vyhodnocování plnění strategie

rozbalitvíce

RACI tabulka - Vyhodnocování plnění strategie

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor strategie

Koordinátor realizace strategie

Manažer komunikace

Realizační tým

Pracovní skupina (skupiny)

Sběr dostupných dat

 

 

I

O

 

V

K

Zpracování analýz

 

I

K

O

 

V

K

Vyhodnocení plnění opatření a cílů

I

I

O

 

I

V

K

Zhodnocení vnějších vlivů

I

I

O

 

I

V

K

Návrh doporučení k naplňování cílů

 

O

 

 

I

V

K

Schválení doporučení k naplňování cílů

O, V

 

 

 

I

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Flowchart - Aktualizace strategie

rozbalitvíce

RACI tabulka - Aktualizace strategie

rozbalitvíce

Aktivita / krok


 

Role

Zadavatel

Řídicí výbor

Gestor strategie

Koordinátor realizace strategie

Manažer komunikace

Realizační tým

Pracovní skupina (skupiny)

Vyhodnocení plnění strategie

 

I

O

 

I

V

K

Identifikace potřebných úprav strategie a posouzení jejich dopadů

I

I

O

 

I

V

K

Zpracování aktualizované strategie

 

I

O

 

I

V

K

Připomínkování aktualizované strategie

 

K

I

O

 

V

 

Vypořádání připomínek

I

K

O

 

I

V

 

Schvalování aktualizované strategie

O, V

 

 

 

I

 

 

 Vysvětlivky: V – vykonává, O – odpovídá, K – konzultován, I – informován

Flowchart - Posouzení vlivů na životní prostředí

rozbalitvíce

Flowchart - Externí hodnocení ekonomických a sociálních dopadů

rozbalitvíce

Šablony a nástroje

rozbalitvíce
  • Plán implementace strategie.

  • Řídicí struktura implementace strategie.

  • Plán řízení rizik a určení předpokladů úspěšné implementace strategie.

  • Rozpočet implementace strategie.

  • Harmonogram implementace strategie.

  • Karta specifického cíle.

  • Karta indikátoru.

  • Karta opatření.

  • Hodnocení plnění strategie.

Kontrolní seznam (checklist)

rozbalitvíce
  • Byly realizovány plánované aktivity a opatření?

  • Jsou dosaženy cíle strategie?

  • Byla realizace strategie formálně uzavřena, byla zpracována závěrečná zpráva?

  • Bylo rozhodnuto o dalších krocích a aktivitách v předmětné oblasti?

  • Bylo realizováno ex-post hodnocení strategie (včetně hodnocení přínosů a dopadů realizace strategie), případně je ex-post hodnocení naplánováno?

Časté chyby v rámci fáze

rozbalitvíce
  • Realizace strategie odlišně od plánu implementace.

  • Realizace strategie bez zapojení vhodných partnerů.

  • Nevhodně obsazené projektové role, např. Gestor strategie / Koordinátor realizace strategie nemají dostatečnou pravomoc činit zásadní rozhodnutí.

  • Podcenění důležitosti řídit rizika při realizaci strategie.

  • Nedostatečná komunikace a publicita při realizaci strategie.

  • Není realizováno průběžné ani závěrečné / ex-post hodnocení plnění cílů strategie, jejích přínosů
    a dopadů.

*